Trabajo del Cliente es el contenido que te presento en este artículo
Hola, te saluda el Prof. Mario Héctor Vogel, es para mí un honor compartir este artículo publicado originariamente en Ingles por
Mihai es uno de los Profesionales expertos en Balanced Scorecard
más reconocido a nivel internacional
Por tal motivo, permíteme anticiparte que vas a acceder a un artículo extenso, serio y profundo
Sea cual sea nuestro negocio, su propósito es «crear un cliente”, como dijo Peter Drucker.
Pero esto sucede sólo si el cliente tiene un trabajo que debe hacerse y nuestro producto o servicio puede ayudar a lograr ese trabajo, de la mejor manera posible.
Si no tuvo la oportunidad de escuchar al profesor Clayton Christensen presentando el concepto Jobs-to-Be-Done, o para leer su último libro Competing Against Luck (HarperCollins, 2016),por favor invierta unos minutos en escuchar su historia de ejemplo de batido.
Los mercadólogos han intentado durante muchísimos años maquinar productos o servicios para todo tipo de segmentos demográficos, profesionales o geográficos del mercado
Ellos han construido, una y otra vez, enfoques STP (Segmentación, Focalización, Posicionamiento) cada vez más sofisticados, que funcionaron en algunos casos, pero tuvieron resultados cuestionables en otros.
El Profesor Clayton Christensen nos ha proporcionado una explicación para los casos posteriores:
La unidad de medida correcta debe ser el JOB que el cliente está tratando de hacer, en lugar del cliente, como una entidad con sus diversas características
Si no estás de acuerdo con la declaración anterior, es dudoso que el resto del artículo tenga sentido para ti, sin embargo, te animaría a seguir leyendo, por otras razones por las que te descubrirás a ti mismo.
¿Qué trabajos hacer?
Si no nos basamos en la segmentación tradicional del mercado, la pregunta es:
¿qué debemos buscar, para entender los trabajos de los clientes?
¿Debemos intentar identificar categorías de trabajos que los clientes normalmente necesitan hacer, en lugar de los segmentos de mercado habituales o grupos de clientes?
¿Debemos caracterizar estos trabajos de acuerdo con el tipo de razones que impulsan al cliente a hacerlos?
Además, ¿qué criterios esenciales determinarían los clientes para emplear nuestros productos o servicios para hacer su trabajo?
Al buscar las respuestas a estas preguntas, consideremos este diagrama:
En el lado izquierdo, tenemos los tipos habituales de razones que pueden generar el trabajo que el cliente necesita hacer.
Por lo tanto, en lugar de hablar de las características del cliente, como entidad(edad, género, profesión, educación, geografía,etc.), estamos analizando los tipos de razones que pueden generar empleode los clientes.
⇒ Por ejemplo:
- comodidad: deseo de disfrute, diversión, emociones o novedad, para el deleite, familiaridad o cuidado especial, para la originalidad o para pertenecer a una élite o grupo especial, para el lujo o para cierta satisfacción vanidad, etc.
- aspiración: necesidad de más eficiencia, velocidad o tiempo para hacer una determinada tarea, para la funcionalidad, versatilidad o traza-capacidad, para la especificidad o competencia, para la ubicuidad, mejor usabilidad o experiencia del usuario, etc.
- insatisfacción: abordar el malestar, el inadaptado, el maltrato o la pérdida de tiempo, los altos costes iniciales, los costes de propiedad o la depreciación, la falta de opciones, la obsolescencia, la incertidumbre o la volatilidad, etc.
- restricción: hacer frente a limitaciones presupuestarias o de ingresos, con el cumplimiento de las regulaciones o a las disposiciones de la ley, con normas o normas, con incompatibilidad atrasada o la falta de interoperabilidad, con necesidades de seguridad o seguridad, etc.
En el lado derecho, tenemos los tipos de criterios que impulsan la elección del cliente para seleccionar una forma de hacer el trabajo,lo quelleva a la decisión de emplear nuestros productos o servicios para ese trabajo,o no.
⇒ Por ejemplo:
- valor: precio de compra, costo de propiedad, términos de pago, calidad, integridad o durabilidad, opciones de compra, información o servicios de valor añadido, inovatividad, valor emocional o valor que no estaba disponible antes, etc.
- usabilidad: características funcionales o versatilidad, experiencia del usuario o uso de la familiaridad, simplicidad o curva de aprendizaje rápido, soporte para la adopción o para el mejor uso / operación
- idoneidad: compatibilidad presupuestaria o de ingresos, compatibilidad de trabajos heredados o asociados, modularidad, canal de ventas o compatibilidad de funciones de soporte con las circunstancias específicas del comprador accesibilidad: acceso a funciones, opciones o consumibles complementos, acceso a soporte para comprar o para utilizar la solución, proximidad o facilidad de acceso al canal de ventas o a las funciones de soporte, acceso a productos/servicios que utilizan recursos limitados/raros, o acceso a capacidades o experiencia únicas
Esperamos que esa forma de caracterizar las razones que generan empleo a hacer y los criterios para seleccionar las formas de hacerlo nos ayuden a aclarar cuáles son las opciones estratégicas disponibles para la construcción de la Proposición de Valor que:
- mejor dirigirse a los trabajos que los clientes necesitan hacer
- proporcionar a los clientes las mejores formas de hacer su trabajo
Una cita del libro de Clayton Christensen podría proporcionarnos un contexto aún mejor:
La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada.
Quieren un agujero de un cuarto de pulgada.
Los clientes no quieren productos, quieren soluciones a sus problemas.
Estrategia: más de un trabajo por hacer
Independientemente de lo intuitivo que puedan ser los ejemplos dados por el Prof. Clayton Christensen en su libro y conferencias, sólo representan casos de lo que la Estrategia debe centrarse.
⇒¿Por qué?
Porque es posible que necesitemos varias propuestas de valor para abordar una combinación de trabajos relacionados con el cliente (actual/siguiente o futuro) y las formas asociadas de hacerlos. Tomemos un ejemplo, para aclarar esto.
Trabajos por hacer: Airbnb
El ejemplo es Airbnb, la red de reservas residenciales de viajes privados más grande del mundo.
En su caso, podemos identificar la siguiente mezcla de trabajos y formas de hacerlos.
- Job#1 (viajeros – alojamiento): Encuentre un lugar donde alojarse durante el viaje.La forma de hacer el trabajo (Propuesta de Valor): alquilar una habitación, apartamento o casa de anfitriones privados, utilizando la plataforma en línea de Airbnb, a precios que suelen ser más bajos que los de los principales hoteles de la zona.
- Job #2 (anfitriones – alojamiento):Obtenga ingresos adicionales alquilando a corto plazo habitaciones, apartamentos o casas disponibles.La forma de hacer el trabajo (propuesta de valor), de Airbnb: «Ganar dinero como anfitrión de Airbnb”, utilizando la plataforma en línea de Airbnb y llegando a los viajeros de todo el mundo con ayuda profesional para presentar la oferta de una manera atractiva.
- Job#3 (viajeros – experiencias): Encuentra un destino interesante o emocionante para viajar y disfrutar de experiencias.La forma de hacer el trabajo (Propuesta de valor), de Airbnb: «Bienvenido al mundo de los viajes – casas, experiencias y lugares – todo en una sola aplicación»…
- Job #4 (anfitriones – experiencias): Gana dinero extra dando la bienvenida a los demás en tu ciudad.La forma de hacer el trabajo (Propuesta de valor) propuesta por Airbnb: Crear experiencias únicas alrededor de su ciudad, utilizando la plataforma en línea de Airbnb y la aplicación para teléfonos inteligentes.
BIENVENIDO AL MUNDO DE LOS VIAJES
Podemos examinar muchos otros ejemplos como este, pero espero que ya podamos comprender la idea de que nuestras opciones estratégicas podrían necesitar dirigirse a más de un par de {trabajo del cliente + forma de hacerlo con propuestas de valor apropiadas.
¿Qué opciones estratégicas?
Si no tuvo la oportunidad de escuchar al Profesor Roger Martin presentando el concepto de Opciones Estratégicas, o para leer su libro Playing to Win (HarvardBusiness Review Press, 2013, coautor con A.G. Lafley),por favor invierta unos minutos en escuchar esta rápida introducción:
Las opciones estratégicas por jugar son los límites del mercado dentro de los cuales nos dirigimos a segmentos de mercado, categorías de productos, etapas de producción, etc.
Sin embargo, como mencionó anteriormente el Profesor Clayton Christensen, tiene más sentido dirigirse a los TRABAJOS que los clientes necesitanhacer, en lugar de los propios clientes, independientemente de los segmentos de mercado tradicionales a los que puedan pertenecer.
Las opciones estratégicas de cómo ganar son los factores competitivos que pueden convencer a los clientes de comprar nuestros productos o servicios.
Sin embargo, como se ha destacado anteriormente, los clientes emplearán nuestros productos o servicios para hacer su trabajo, sólo si la forma de hacer los trabajos satisfará ciertos criterios de selección.
Tiene que haber un vínculo entre las categorías de opciones estratégicas de cómo ganar y los tipos de trabajos de los clientes de Ways-of-Doing
Este vínculo intuitivo entre los trabajos a hacer y las formas de hacerlo, por un lado, y las opciones estratégicas y las proposiciones de valor, en el otro lado, puede ilustrarse así:
Vincular el empleo a ser hecho con opciones estratégicas
Al describir el vínculo entre los tipos de jobs-to-be-done y las formas de hacerlo con las categorías de Opciones Estratégicas que definen nuestro Posicionamiento Estratégico.
Podemos usar una plantilla comoesta. Las veinte categorías de opciones estratégicas en el lado derecho de la plantilla (haga clic en la imagen para ampliarla) forman parte del Modelo Penta, que se describe en detalle enel artículo
⇒ ¿Qué Opciones estratégicas tenemos?
La primera observación sobre esta plantilla es que implica que tenemos una mezcla de opciones estratégicas que se utilizan para el conjunto de Job-to-Be-Done (o los siguientes)
Pero también para los futuros Jobs-to-Be-Done.
En otras palabras, nuestro Posicionamiento Estratégico (definido por nuestra selección de Opciones Estratégicas) seguiría siendo casi el mismo para una secuencia de Trabajos por Hacer, durante un cierto período de tiempo que normalmente se llama Horizonte Estratégico.
¿Así es como se supone que va a suceder?
Pensemos en esto, por un momento.
Si asumimos que (a) cada vez que identificamos la oportunidad de un nuevo conjunto de Jobs-to-Be-Done y diseñamos un conjunto correspondiente de Propuestas de Valor (construidas alrededor de un nuevo producto o servicio), con el objetivo de convertirla en la forma preferida de hacer,y (b) también redefinimos cada vez nuestra Estrategia, mediante el uso de una mezcla diferente de Opciones Estratégicas …
Bueno, pronto descubriremos que ni nuestros clientes, ni nuestros empleados, podrán decir cuál es nuestra estrategia y a dónde se dirige nuestra empresa.
Es por eso que nuestra Estrategia y Posicionamiento Estratégico (mezcla de Opciones Estratégicas) debe seguir siendo la misma, en la medida de lo posible, para cualquier marco de tiempo específico de Strategic Horizon, durante el cual tenemos que construir nuestra ventaja competitiva [transitoria],como parte del Ciclo de Ventaja Competitiva,basado en una secuencia de múltiples tareas por hacer y las formas correspondientes de hacerlos (Propuestas de Valor).
En el ejemplo de Airbnb, la combinación de opciones estratégicas seleccionadas para definir su posicionamiento estratégico puede ser la siguiente (para más detalles, consulte el Modelo Penta, que se describe en detalle en elartículo
⇒ ¿Qué Opciones estratégicas tenemos?
Límites del mercado (opciones de dónde jugar):
- B1 – Proximidad del cliente (sitio web y aplicación para teléfonos inteligentes para el acceso directo a los servicios)
- D1 – Mercado sustituto (sustitutos de las agencias hoteleras y de viajes)
- E1 – Trend Market (reserva realizada exclusivamente a través de Internet y a través de aplicaciones para teléfonos inteligentes)
Factores competitivos (opciones de cómo ganar):
- F1 – Menor costo (casas privadas que no han sido construidas a propósito para alojamiento turístico y no se incurre en tarifas de reserva de agencias de viajes)
- G1 – Intimidad del cliente (ofrecer la mejor experiencia al cliente en la elección de un alojamiento o experiencia, con imágenes y vídeos de alta calidad)
- G2 – Valor añadido (añadir experiencias al alojamiento/viaje)
- H2 – Sistema de plataforma (los anfitriones pueden acceder a la masa crítica de viajeros de Airbnb)
- I2 – Unique Advantage (capacidades para traer más anfitriones y preparar profesionalmente las presentaciones de sus hogares y experiencias).
Vincular el empleo a la que se va a hacer con propuestas de valor
Hablando de proposiciones de valor, vamos a empujar el enlace un paso más allá y llevarlos a la imagen, también.
Su función es fundamentar en términos prácticos y tangibles nuestros trabajos propuestos para los clientes de Ways-of-Doing.
Aquí hay una plantilla que ilustra esto:
Vincular el empleo a ser hecho con opciones estratégicas
Al describir el vínculo entre los tipos de jobs-to-be-done y las formas de hacerlo con las categorías de Opciones Estratégicas que definen nuestro Posicionamiento Estratégico.
Podemos usar una plantilla comoesta. Las veinte categorías de opciones estratégicas en el lado derecho de la plantilla (haga clic en la imagen para ampliarla) forman parte del Modelo Penta, que se describe en detalle en el artículo
⇒ ¿Qué Opciones estratégicas tenemos?
La primera observación sobre esta plantilla es que implica que tenemos una mezcla de opciones estratégicas que se utilizan para el conjunto de Job-to-Be-Done (o los siguientes)
Pero también para los futuros Jobs-to-Be-Done.
En otras palabras, nuestro Posicionamiento Estratégico (definido por nuestra selección de Opciones Estratégicas) seguiría siendo casi el mismo para una secuencia de Trabajos por Hacer, durante un cierto período de tiempo que normalmente se llama Horizonte Estratégico.
¿Así es como se supone que va a suceder?
Pensemos en esto, por un momento.
Si asumimos que (a) cada vez que identificamos la oportunidad de un nuevo conjunto de Jobs-to-Be-Done y diseñamos un conjunto correspondiente de Propuestas de Valor (construidas alrededor de un nuevo producto o servicio), con el objetivo de convertirla en la forma preferida de hacer,y (b) también redefinimos cada vez nuestra Estrategia, mediante el uso de una mezcla diferente de Opciones Estratégicas …
Bueno, pronto descubriremos que ni nuestros clientes, ni nuestros empleados, podrán decir cuál es nuestra estrategia y a dónde se dirige nuestra empresa.
Es por eso que nuestra Estrategia y Posicionamiento Estratégico (mezcla de Opciones Estratégicas) debe seguir siendo la misma, en la medida de lo posible, para cualquier marco de tiempo específico de Strategic Horizon, durante el cual tenemos que construir nuestra ventaja competitiva [transitoria],como parte del Ciclo de Ventaja Competitiva,basado en una secuencia de múltiples tareas por hacer y las formas correspondientes de hacerlos (Propuestas de Valor).
En el ejemplo de Airbnb, la combinación de opciones estratégicas seleccionadas para definir su posicionamiento estratégico puede ser la siguiente (para más detalles, consulte el Modelo Penta, que se describe en detalle en el artículo
⇒ ¿Qué Opciones estratégicas tenemos?:
Límites del mercado (opciones de dónde jugar):
B1 – Proximidad del cliente (sitio web y aplicación para teléfonos inteligentes para el acceso directo a los servicios)
D1 – Mercado sustituto (sustitutos de las agencias hoteleras y de viajes)
E1 – Trend Market (reserva realizada exclusivamente a través de Internet y a través de aplicaciones para teléfonos inteligentes)
Factores competitivos (opciones de cómo ganar):
F1 – Menor costo (casas privadas que no han sido construidas a propósito para alojamiento turístico y no se incurre en tarifas de reserva de agencias de viajes)
G1 – Intimidad del cliente (ofrecer la mejor experiencia al cliente en la elección de un alojamiento o experiencia, con imágenes y vídeos de alta calidad)
G2 – Valor añadido (añadir experiencias al alojamiento/viaje)
H2 – Sistema de plataforma (los anfitriones pueden acceder a la masa crítica de viajeros de Airbnb)
I2 – Unique Advantage (capacidades para traer más anfitriones y preparar profesionalmente las presentaciones de sus hogares y experiencias).
Vincular el empleo a la que se va a hacer con propuestas de valor
Hablando de proposiciones de valor, vamos a empujar el enlace un paso más allá y llevarlos a la imagen, también.
Su función es fundamentar en términos prácticos y tangibles nuestros trabajos propuestos para los clientes de Ways-of--Doing.
⇒ Aquí hay una plantilla que ilustra esto:
Desde que el Profesor Philip Kotler ha puesto a los 4 Ps de Marketing a la vanguardia de la gestión empresarial, en su libro Gestión de Marketing (Prentice Hall, 1993), mucha gente trató de construir «mejores grifos de ratón»,creando 5 Ps, 6Ps o 7Ps de Marketing.
Pero la realidad confirmada por el mercado, una y otra vez, es que los 4Ps de marketing de Kotler siguen siendo el rey.
Los 4Ps definen lo que se llama la mezcla de marketing y esta es también la mejor manera de estructurar nuestra Propuesta de Valor, a lo largo de nuestro ciclo de vida de relación con el cliente.
La Propuesta de Valor personaliza nuestro Posicionamiento Estratégico (la mezcla de Opciones Estratégicas) en los componentes tangibles de la mezcla de marketing (atributos de producto, canales de venta, socios, promoción, precios, atención al cliente, etc.) que pueden permitirnos influir con éxito en la decisión de compra de los clientes sobre las formas de hacer sus trabajos (adquisición de clientes) y asegurar su mayor retención posible.
La secuencia de sucesivos trabajos a realizar que están alineados con nuestras opciones estratégicas, a lo largo del horizonte estratégico, siempre se combina con una secuencia de propuestas devalor, que se desarrollan a partir de
- a) los trabajos a ser hechos de los clientes,
- b) las formas de hacer esos trabajos y guiados por
- c) las Opciones Estratégicas que definen nuestro Posicionamiento Estratégico.
En el ejemplo de Airbnb, puede detectar rápidamente las cuatro propuestas de valor que abordan los trabajos a realizar de los cuatro clientes, para los viajeros (alojamiento + experiencias) y para los anfitriones privados (alquilar habitaciones de repuesto y ofrecer experiencias).
Sólo para dar un ejemplo de que todos los elementos de la mezcla de marketing están en su lugar, observe las tarjetas de crédito y regalo de viaje de Airbnb, utilizadas como Recompensas (Precios) o las guías y las guías de alojamiento responsables, utilizadas como Value-Add, así como la aplicación para teléfonos inteligentes, haciendo que los servicios sean aún más accesibles y versátiles (Producto).
Desplázate hasta la parte inferior de la página principal de Airbnb para encontrar algunos de ellos (haz clic en «Términos, Privacidad, Moneda y Más»).
Vincular los puestos de trabajo a realizar con el modelo estratégico de negocio
Dado que las Opciones Estratégicas y las Propuestas de Valor tienen que ser apoyadas por el Sistema de Capacidades, los Puestos de Trabajo a Realizar están vinculados además al Modelo Estratégico de Negocio que identifica las capacidades que deben desarrollarse, crearse o adquirirse, así como la estructura de costes y los flujos de ingresos que tienen que confirmar la viabilidad de la Ventaja Competitiva que pretendemos obtener.
La siguiente plantilla ilustra el vínculo final con el modelo estratégico de negocio.
MODELO DE TRABAJO ESTRATÉGICO
Al igual que en el caso de las Opciones Estratégicas, el Sistema de Capacidades debe diseñarse para apoyar las actuales/próximas Propuestas de Empleo a Hacer y Valor, pero también las futuras (a lo largo del Horizonte Estratégico), con la mayor reutilización posible de las capacidades ya desarrolladas para los trabajos actuales/próximos a ser hechos.
Observación: Si está familiarizado con el modelo de estrategia basada en capacidades
(Estrategia), tenga en cuenta que estamos hablando de una lógica diferente aquí, porque su modelo exige que debemos adoptar sólo aquellas opciones estratégicas que reutilizan en la medida máxima nuestras capacidades básicas / diferenciadoras (para tener ‘el derecho a ganar’), que es de hecho al revés de lo que hemos descrito (Sistema de capacidades → Opciones estratégicas versus Opciones estratégicas → sistema de capacidades).
Al final, te dejaré el placer de un ejercicio colaborativo a su propio ritmo para identificar qué capacidades tenía Airbnb para incluir en su Sistema de Capacidades, con el fin de apoyar el enfoque Jobs-to-Be-Done, selección de Opciones Estratégicas mezcla y las formas de Hacer cada Trabajo (las Proposiciones de Valor).
Considere las diez categorías de capacidades de la plantilla anterior y tenga en cuenta que cualquier capacidad puede ser común para varios trabajos a realizar y formas de hacerlos (propuestas de valor) que coexisten en el mismo momento en el tiempo.
⇒ Sugerencia – utilice el siguiente método:
- Dibuje las plantillas en varias hojas de papel flip-chart, o en un pizarra, o dibuje en su computadora y utilice un proyector de vídeo para colocarlas en la pared
- Invite a sus colegas a anotar en notas posteriores a ella las capacidades que creen que son necesarias, marcando en la esquina de la nota posterior a ella el código de categoría de capacidad
- Utilice una regla de filtrado automático para forzar la priorización. Por ejemplo: ‘Usa un máximo de 5 notas post-it y colócalos en al menos tres celdas de plantilla’.
- Filtre las sugerencias superpuestas (misma capacidad, descritas con diferentes palabras por diferentes personas) y resumalas. ¡Ya terminaste!
¿A dónde ir desde aquí?
Lea el artículo Objetivos estratégicos ‘sombrero mágico’ (De dónde vienen los objetos estratégicos) y estoy seguro de que las ideas llegarán rápidamente a usted sobre el camino a seguir.
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Como siempre, sus observaciones, preguntas o críticas son más que bienvenidas.
Me encanta compartir conocimientos,
espero hayas disfrutado la lectura del artículo
Prof. Mario Héctor Vogel
mariohectorvogel@gmail.com Whatsapp +51 99 517 4900
Soy Estratega y Consultor en Planificación Estratégica, y Balanced Scorecard
Ayudo a CEOs, Directores y Gerentes a elaborar su plan Estrtégico y ejecutarlo con el Balanced Scorecard logrando agilidad con el Software OKR Simplificado y el software Alerta Gerencial para el BSC
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