Mientras que el Balanced Scorecard ayuda a trasladar un Plan Estratégico a la acción, el alineamiento de objetivos en cascada ayuda a garantizar la correcta ejecución del Plan Operativo Anual (POA).

El cascadeo de objetivos y la adecuada elaboración de indicadores, sumado a una evaluación de los resultados alcanzados, es lo que facilita el logro de las metas a alcanzar.

Dado que la responsabilidad no se delega (se la comparte), es absolutamente necesario que se midan claramente los resultados. Caso contrario, no se podrá distinguir entre el éxito o el fracaso de una adecuada ejecución operativa (POA).

Para medir con claridad se tiene que medir lo vital, no lo trivial. Es decir que se debe tener cuidado de no caer en el vicio de “medir por medir”.

Se cae en este vicio cuando se mide sin vincular lo medido con el logro de objetivos concretos y, fundamentalmente, sin sembrar previamente una cultura de autocontrol en cada uno de los gerentes, supervisores o funcionarios de la organización en todos sus niveles jerárquicos.

Y no se siembra cultura de autocontrol si no se enseña a cada una de las personas que van a utilizarlos a crear indicadores correctos.

Es muy común observar indicadores incorrectos o indicadores basura, que son aquellos que parecen indicar que miden algo importante, pero -cuando se los analiza- no aportan valor alguno, no sirven para nada.

Por ejemplo:

– Medir “capacitación” con horas de capacitación es medir horas nalga; es decir, la cantidad de horas que el personal está sentado formándose y no el nivel de capacitación que adquirió en el proceso.

– Medir “capacitación” con dinero invertido en capacitación solo mide el output.

No se siembra cultura de autocontrol solo con disponer de un software de indicadores o de control de gestión. Antes se tiene que haber incorporado a la organización la metodología para crear indicadores y objetivos adecuados.

Tampoco se siembra cultura de autocontrol si no se aplica la correcta metodología para un adecuado proceso de delegación de objetivos en cascada desde el segundo hasta el quinto nivel en el orden jerárquico.

Nosotros sugerimos que tanto los objetivos como sus indicadores deben estar vinculados automáticamente desde el nivel en que se está trabajando al nivel superior y llegar también automáticamente hasta su vinculación con el Plan Estratégico.

¿Para qué? Para generar la cultura de que la estrategia y la operación es tarea de todos, todos los días, los 365 días del año.

Esta cultura es la que ayuda a modificar el enfoque en el cortoplacismo y permite ingresar a una cultura balanceada, tanto en el corto como el mediano y largo plazo.

Es el modo que asegura simultáneamente el crecimiento estratégico y operativo de la organización, lo cual permite garantizar su sostenibilidad en el largo plazo.

Escalera virtuosa y sistémica de una gestión seria y profesional

En este ejemplo, observamos que –en el nivel 5 de la escala jerárquica- un operario realiza su tarea a partir de uno o dos objetivos sencillos que él debe lograr. Estos están escritos generalmente en una ficha o en un pizarrón que actúa como un registro visible de las metas a conseguir.

Éstas, a su vez, están automáticamente vinculadas a cada objetivo e indicador de su coordinador, supervisor o jefe inmediato superior.

De este modo, cada operario tiene clara conciencia acerca de cómo va a ser medido y evaluado por su superior y cómo su trabajo aporta valor al de su inmediato superior.

Este procedimiento de control genera, en cada operario, una nueva cultura, la cultura del autocontrol.

En el nivel jerárquico 4, encontramos al coordinador (supervisor o jefe), que tiene sus objetivos e indicadores archivados en su computadora, también vinculados automáticamente a los de su director o responsable de área.

En el nivel jerárquico 3, el director o responsable de área tiene sus objetivos e indicadores vinculados automáticamente a los de su gerente (o director general).

En el nivel jerárquico 2, el gerente o director general tiene sus objetivos e indicadores vinculados automáticamente al Plan Estratégico y sincronizados con su equipo gerencial.

Finalmente, en el nivel jerárquico 1, el presidente de la organización -responsable de la ejecución del Plan Estratégico- también tiene sus objetivos también vinculados automáticamente en cascada con los de su gerente general, para completar así una escalera virtuosa de una gestión seria y profesional.

De este modo, todo está vinculado con todo. Cada objetivo del Plan Estratégico lo está con cada objetivo del POA y todos saben cómo aportan valor y cómo colaboran para el logro del Plan Estratégico (que ahora es tarea de todos, todos los días) y del Plan Operativo Anual.

Organizaciones públicas, universidades y empresas privadas

Tener funcionando en la organización un Tablero de Gestión y Control Total para crear objetivos e indicadores en cascada desde el nivel jerárquico 1 hasta el 5 no es complicado ni costoso. Basta un simple desarrollo en Excel u otro sistema para ponerlo en marcha.

Lo vital es conocer la metodología para poder generar un correcto cascadeo y un adecuado proceso tanto para la elaboración de objetivos como para la creación de indicadores financieros y no financieros que aporten valor.

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Seminario in company: Tablero de Gestión y Control Total para crear objetivos e indicadores en cascada desde el nivel jerárquico 1 hasta el 5.

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