¿De dónde vienen nuestros objetivos estratégicos?
Objetivos Estrategicos no vienen de la magia. Tal vez creas en la magia, y que un Consultor o un Profesional con habilidades de mago esté capacitado para sacar del sombrero los objetivos estratégicos
Si piensas así, este artículo no es para tí
Es un honor para mí presentar este artículo redactado por Mihai Ionescu, uno de los mas reconocidos
exponentes de la Estrategia en Europa y USA
Técnico de Gestión de Estrategias …
Por tal motivo, permíteme anticiparte que vas a acceder a un artículo extenso, serio y profundo. Permíteme anticiparte que vas a acceder a un artículo extenso, serio y profundo
El artículo está dirigido a Profesionales que ya están familiarizados por con la terminología Estratégica y en especial familiarizados con el Balanced Scorecard presentado por el Dr Robert Kaplan y David Norton
No leas este Artículo
Si tú no estás familiarizado con estos aspectos, te sugiero no avanzar en su lectura, salvo que seas una persona interesada en la innovación, en el desarrollo de nuevos conceptos, y que Profesionalmente desees ampliar tus conocimientos sobre cadenas de hipótesis estratégicas
Si has decidido continuar leyendo, has tomado una acertada decisión, porque este artículo es excelente y te introducirá en un mundo de los Objetivos Estratégicos que tal vez resulte nuevo para ti o tal vez adecuado para refrescar tus conocimientos
¿De dónde vienen nuestros objetivos estratégicos?
Por supuesto, no por el sombrero mágico 🙂
Sin embargo, en demasiados casos, así es como parecen aparecer en nuestro Mapa de Estrategias, porque la metodología para construirlo parece una especie de proceso mágico intuitivo y ad hoc.
Y sí
A menudo pagamos consultores para ayudarnos con esto, porque parecen ser una especie de … magos de la Estrategia (o, al menos, han realizado este truco de magia muchas veces antes).
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El habitual sombrero mágico
Tengo que admitir que cada vez que abro un nuevo libro de gestión de estrategias mantengo los dedos cruzados, con la esperanza de no encontrar la palabra S.W.O.T. en el título de cualquier capítulo o subcapítulo.
Porque este fue el caso de un montón de libros de este tipo que he leído, hasta ahora.
Entonces, ¿cómo se ve este sombrero mágico habitual? En la mayoría de los casos, como este:
Probablemente sepas cómo sucede esto.
Un equipo de análisis examina los factores de influencia externos e internos y prepara un taller de estrategia en el que las personas validan o añaden a estos factores, hipótesis sobre lo que puede representar oportunidades y amenazas futuras.
A continuación, la discusión se centra internamente y se crea un nuevo conjunto de hipótesis sobre qué capacidades existentes (o suficientemente desarrolladas) (las Fortalezas)pueden ayudar a la empresa (o la línea de negocio) a cosechar las Oportunidades y evitar las Amenazas.
La misma lógica se aplica para identificar las capacidades que faltan (o no están desarrolladas) (las debilidades), que deben construirse, mejorarse o adquirirse.
Ahora, viene la parte «mágica».
A partir de este análisis de S.W.O.T., las entradas en los cuatro cuadrantes se transforman en Objetivos Estratégicos, pensando si pertenecen a las perspectivas Financiera, Cliente, Interna o de Aprendizaje y Crecimiento.
Simple, ¿no?
Simple, pero equivocado.
Pasar del análisis de S.W.O.T. al Mapa de Estrategias no puede ser más que subjetivo, ad hoc y aproximado, lo que conduce a un Plan Estratégico que no tiene mucho que ver con lo que se supone que es la mejor Estrategia posible.
¿por qué?
Porque este «truco mágico» está saltando sobre algunas decisiones fundamentales de la Estrategia que no se han tomado de una manera clara, lógica y determinista.
Tales decisiones acaban de ser sustituidas por una mezcla de hipótesis intuitivas y juicios realizados dentro de la cabeza de cada participante del taller de estrategia.
Echa un vistazo a qué decisiones fundamentales de estrategia* se evitan o restan importancia cada vez que se utiliza este tipo de enfoque de sombrero mágico para producir el mapa de estrategias:
* aclararemos más abajo los detalles de estas decisiones fundamentales de la Estrategia.
El diagrama anterior muestra lo que sucede cuando una herramienta descriptiva diseñada para la evaluación (S.W.O.T.) se utiliza a la fuerza con fines prescriptivos (formulando la Estrategia y construyendo el Plan Estratégico).
No importa lo tentador ‘simple’ podría parecer, ¡no hagas esto!
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El sombrero mágico mejorado
Algunos de ustedes están familiarizados con una «hermana» de S.W.O.T, llamada T.O.W.S. y considerada una versión «mejorada», porque crea una ilusión prescriptiva para lo que nuestra Estrategia debe centrarse y qué Objetivo Estratégico debemos incluir en el Plan Estratégico.
Aunque los cuatro cuadrantes resultantes (SO, ST, WO y WT) parecen indicar en qué debería centrarse nuestra Estrategia, este «truco de magia» también está saltando sobre algunas decisiones fundamentales de la Estrategia que no se han tomado de una manera clara, lógica y determinista.
Sus cuatro «cuadrantes estratégicos» son un sustituto genérico de cómo debe formularse la Estrategia.
No es de extrañar que los objetivos estratégicos resultantes no sean más que una traducción mágica de la evaluación a la planificación.
Una vez más, por muy tentador ‘simple’ y ‘mejorado’ podría verse, ¡no hagas esto!
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El sombrero mágico, con un giro BSC
Para aquellos que son conscientes de las perspectivas S.W.O.T. y BSC, a menudo se utiliza un sombrero mágico diferente: el S.W.O.T. que está en capas en las perspectivas de BSC.
Se ve así, pero tal «truco mágico» comete el mismo error de saltar sobre algunas decisiones fundamentales de la Estrategia que no se han enloquecido de una manera clara, lógica y determinista.
Muchos profesionales del BSC todavía utilizan esto, ya que se ha incluido inicialmente incluso en el marco de Kaplan-Norton BSC.
Pero esto no puede ser una excusa para evitar utilizar la lógica y metodología fundamentales necesarias para formular una estrategia racional.
Puesto que hemos mencionado el Marco Kaplan-Norton BSC, también debemos mencionar el Programa de Caso de Cambio / Cambio que se ha utilizado a menudo en la colocación de los bloques de
construcción para definir los Objetivos Estratégicos del Mapa de Estrategia. Se ve así
Desafortunadamente, tampoco aborda realmente el problema de las decisiones fundamentales de la Estrategia que deben tomarse de una manera clara, lógica y determinista.
Asume que hemos definido (en algún lugar aguas arriba) las nuevas Opciones Estratégicas en las que se basa nuestro Destino Estratégico y el Sistema de Capacidades requerido que necesitamos construir para apoyar esas opciones.
En consecuencia, los huecos estratégicos resultantes del caso del cambio, huecos que tenemos que cerrar/llenar ejecutando nuestra Estrategia, no se pueden alinear correctamente con nuestra Estrategia, ya que requieren que se utilice alguna lógica «externa» detrás del escenario donde se realiza el truco de magia.
Sin embargo, es aún peor
Ya que el Caso para el Cambio a menudo se extrae directamente de la S.W.O.T., sin lógica de etapa posterior, por lo que los Objetivos Estratégicos todavía parecen salir de un sombrero mágico.
Ahora, después de haber mirado las alternativas de sombrero mágico más populares para definir los Objetivos Estratégicos, comencemos desde una placa limpia y aclaremos a qué nos referimos con estas decisiones fundamentales de estrategia que deben tomarse de una manera clara, lógica y determinista y describamos cómo debemos definir nuestros Objetivos Estratégicos de una manera más rigurosa y trazable.
La tensión básica en la estrategia
En el artículo El derecho a ganar, publicado en2010, Cesare Mainardi nos recuerda que hay una tensión básica en la estrategia, algo que ha sido destacado como una de las tres tensiones en 2006 por Dominic Dodd y Ken Favaro en su artículo de HBR Managing the Right Tension, seguido de su libro de2007 The Three Tensions.
De todos los objetivos competitivos de cada líder, en cada empresa destacan tres pares:
-rentabilidad versus crecimiento,
-corto plazo versus largo plazo, y
-toda la organización frente a las partes.
La solución para la tensión básica en la estrategia es el enfoque que no debería ser el rendimiento a corto plazo, sino los resultados de hoy (o del futuro cercano)
Y la construcción de las bases para los resultados más largos y futuros, al mismo tiempo.
En términos de ventaja competitiva, esto se traduce en el enfoque simultáneo en
(a) mejorar la ventaja competitiva actual [transitoria] que todavía puede producir resultados en el corto plazo y
(b) construir la futura ventaja competitiva que producirá resultados a largo plazo.
El siguiente diagrama destaca el hecho de que, en cualquier momento, los recursos estratégicos que asignamos (Iniciativas Estratégicas que se financian) deben dividirse entre los objetivos de aprovechar todo el potencial de nuestra ventaja competitiva actual, que siempre es transitoria, y los objetivos de desarrollar nuestra futura Ventaja Competitiva, que tendrá que hacerse con el trabajo de producir nuestros resultados económicos cuando el actual ya no podrá hacerlo.
Consulte El ciclo de ventaja competitiva para obtener una descripción de cómo funciona esto.
Bueno, esto crea una tensión.
Es posible que algunas personas de nuestro equipo ejecutivo quieran centrarse en seguir invirtiendo en ampliar nuestra red de canales de venta o socios, o en lanzar algunas versiones mejoradas de nuestro producto principal, o en ampliar nuestra flota logística existente y agregar más ubicaciones de almacenamiento, o en empujar más dólares a la publicidad y el marketing directo, con el fin de llegar a más clientes que nuestros competidores, … y así sucesivamente.
¿Ese enfoque producirá más resultados económicos mañana que hoy, a medida que mejoremos nuestra ventaja competitiva actual?
En la mayoría de los casos, sí, eso es lo que va a pasar.
Pero sólo para un ventaja competitiva actual?
En la mayoría de los casos, sí, eso es lo que va a pasar.
Pero sólo por un tiempo, tal vez por otro año o dos.
¿por qué?
Porque lo más probable es que nuestros competidores hagan lo mismo e incluso nuevos competidores entrarán en nuestro mercado, en el tiempo medio, por mencionar sólo dos de los factores que limitarán la sostenibilidad de nuestra ventaja competitiva actual.
Lea el libro de Rita Gunther McGrath The End of Competitive Advantage, publicado en 2013, para obtener más información sobre lo que hace que nuestra ventaja competitiva actual sea transitoria.
Pero ¿no podemos retrasar la inversión en nuestra próxima ventaja competitiva para más adelante, cuando veremos que la actual ha llegado a sus límites?
No tendremos más tensión estratégica, ¿no?
Sí, podríamos, pero a un costo.
Y las consecuencias a veces pueden poner en riesgo incluso la supervivencia de nuestra empresa, ya que el valle de los resultados económicos entre nuestra ventaja competitiva actual y la siguiente puede ser demasiado grande y demasiado profunda para que crucemos con éxito.
Observación importante #1:
La ventaja competitiva puede basarse en múltiples líneas de negocio / producto, cada una con su contribución a los resultados económicos de la empresa y su mezcla específica de opciones estratégicas y capacidades requeridas que los apoyan.
Podríamos argumentar que no tenemos otra opción que retrasar la inversión en nuestra próxima ventaja competitiva debido al contexto VUCA de nuestro entorno empresarial, ya que las decisiones relacionadas con un futuro difícil de predecir pueden ser demasiado riesgosas.
Bueno, si la forma en que formulamos y planificamos nuestra Estrategia es la misma que ha sido durante las últimas décadas, tal argumento puede ser válido.
Desafortunadamente, eso es una trampa, ya que ninguna estrategia puede ser manejada hoy en día de lo contrario que mediante el uso de un sistema de estrategia adaptativa que nos permite reaccionar a su debido tiempo a cualquier cambio importante en nuestro entorno empresarial y adaptar nuestra Estrategia y su ejecución en consecuencia.
Por lo tanto, no debería haber VUCA disuadámonos de formular una nueva ventaja competitiva.
En realidad, es exactamente por eso que deberíamos hacerlo.
De las brechas estratégicas a los objetivos estratégicos
Además, asumiré que ha leído Playing to Win, de A.G. Lafley y Roger Martin (2013), The Delta Model, de Arnoldo C. Hax (2009) y The Essential Advantage, de Paul Leinwand y Cesare Mainardi (2010), aunque la lista de lectura extendida sería mucho más larga.
El siguiente video rápido describe el Modelo estratégico de negocio y su lienzo.
No compensa la lectura recomendada, pero ayudará. Al final del vídeo se enumeran más recursos de lectura.
Y, ya que estamos hablando de lo esencial, no te embarques en tomar ninguna opción estratégica si no estás completamente seguro de que has entendido el Trabajo por hacer de tu cliente.
Lea el nuevo libro de Clayton Christensen, Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice (2016), para aclarar este tema esencial.
El enlace de YouTube: The Strategic Business Model Canvas – v3
Puede descargar las diapositivas anteriores desde: SlideShare.
El alcance
Nuestro alcance es definir los Objetivos Estratégicos, adjuntando a cada uno de ellos (o construyéndolos) un conjunto específico de Brechas Estratégicas que deben cerrarse durante la ejecución de nuestro Plan Estratégico.
Esto significa que un Objetivo Estratégico sólo se logrará cuando se cierren las Brechas Estratégicas asociadas a él (o incluidas en él).
¿Tiene sentido?
¿Qué es una brecha estratégica?
Lo que nos niegue la posibilidad de llegar a nuestros destinos estratégicos o lograr una o más de nuestras aspiraciones estratégicas para mañana por la mañana o incluso para la próxima semana.
Desafortunadamente, ningún posicionamiento estratégico (re)se puede realizar de la noche a la mañana y ninguna capacidad requerida puede alcanzar su nivel de madurez designado pulsando un botón.
En la mayoría de las empresas, estas cosas tardan meses y, en casos excepcionales, incluso años.
Por lo tanto, si cerrar una brecha de posicionamiento o capacidad se puede hacer para mañana o para la próxima semana, no es una brecha estratégica, muy probablemente.
Paso #1: La ventaja competitiva
Comencemos desde el principio, desde la ventaja competitiva (la existente y la nueva/futura) y desde los destinos estratégicos a los que tenemos que llegar.
¿Qué es un destino estratégico?
La futura instantánea de nuestra ventaja competitiva plenamente lograda (el estado ‘ser’, en lenguaje) y de nuestro modelo de negocio estratégico eficaz (véase el Lienzo del Modelo estratégico de negocio), donde nuestras aspiraciones estratégicas se logran con éxito, donde nuestra posición estratégica está plenamente confirmada por el mercado y donde el sistema de capacidades requerido es completo y maduro.
¡Ahí es donde los Objetivos Estratégicos en nuestro Mapa de Estrategias y las acciones para alcanzarlos tienen que guiarnos!
Observación importante #2:
Ya que trabajaremos, la mayoría de las veces, para mejorar nuestra actual Ventaja Competitiva (A), hasta cosechar todo su potencial y, al mismo tiempo (recordar la Tensión Estratégica), desarrollar nuestra nueva/futura Ventaja Competitiva (B) que reemplazará a la actual, tendremos más de un Destino Estratégico.
Ahora, lea de nuevo la observación importante #1: también podríamos tener más de una línea.
Lo que es importante tener en cuenta es que algunas de las opciones estratégicas y sus capacidades requeridas de apoyo serán comunes a nuestras múltiples líneas de negocio o productos y tanto para la ventaja competitiva actual como para la nueva (especialmente si estamos utilizando un modelo de estrategia basada en capacidades), mientras que otras opciones estratégicas y capacidades requeridas serán diferentes para cada una de ellas.
Aquí viene algo que es menos intuitivo:
Con todo lo anterior considerado, todavía tendremos un mapa único de estrategias, a nivel organizativo.
¿Cómo puede ser posible?
Simple: el proceso de alineación se encargará de esa multiplicidad.
Paso #2: Las Opciones y Capacidades Estratégicas
Describiremos brevemente aquí la lógica y el proceso de definición de nuestras opciones estratégicas.
Debido al alto interés en este tema, vamos a profundizar en él en otro artículo, discutiendo en detalle:
La Cartera de Opciones Estratégicas (dónde-jugar y cómo ganar) de la que tenemos que seleccionar las que definen nuestro Posicionamiento Estratégico para nuestra próxima Ventaja Competitiva
El Análisis Estratégico para identificar los Factores de Influencia relevantes y la metodología de selección, incluyendo el Análisis de Impacto de los Factores de Influencia sobre las opciones disponibles, sobre el Horizonte Estratégico considerado
El Sistema de Capacidades y sus categorías de Capacidades que incluyen las necesarias para apoyar las Opciones Estratégicas seleccionadas
Desde que se publicó este artículo, también se han publicado dos nuevos artículos, para que pueda encontrar más detalles sobre la cartera de opciones estratégicas en qué opciones estratégicas tenemos y sobre el sistema de capacidades al final del artículo Vinculando trabajos a hacer a estrategia.
Este es el diagrama de flujo de trabajo del proceso que nos llevará a las brechas estratégicas que necesitamos para definir nuestros objetivos estratégicos:
El Análisis Estratégico debe identificar los Factores de Influencia que son relevantes para nuestro negocio, a través del Horizonte Estratégico considerado, utilizando herramientas como PESTEL y porter’s 5 Forces.
El flujo de trabajo no incluye un paso independiente para definir
El horizonte estratégico, pero puede obtener más información al respecto en este artículo de Strategic Horizon. El Análisis de Impacto debe calificar las posibles Opciones Estratégicas (donde jugar y cómo ganar) que se incluyen en la Cartera de Opciones Estratégicas (consulte el Modelo Delta/Penta), personalizadas para nuestros detalles de negocio.
El resultado es una mezcla clasificada de opciones estratégicas, enumerando las mejores que pueden permitirnos explotar mejor las Oportunidades (determinada por los factores de influencia favorables) y defendernos mejor contra las Amenazas (determinada por los factores de influencia desfavorables).
Las dos puertas de validación de viabilidad de estrategia nos permiten comprobar si:
- cerrar las brechas de coherencia estratégica resultantes (entre el sistema de capacidades existente y el necesario) es un desafío que podemos superar con éxito o no, teniendo en cuenta nuestras limitaciones específicas (incluidas las relacionadas con nuestra cultura organizacional), sobre el Horizonte Estratégico considerado
- las principales Iniciativas Estratégicas son factibles, considerando los recursos humanos, financieros y tecnológicos en nuestra disponibilidad, o que se pueden obtener, a través del Horizonte Estratégico considerado
Si alguna de las dos Puertas de Validación de Viabilidad nos da un resultado negativo para la combinación de las Opciones Estratégicas seleccionadas y sus Capacidades requeridas, tenemos que volver a nuestro paso de selección y eliminar de nuestra combinación aquellas Opciones Estratégicas cuyas Capacidades requeridas no pueden ser creadas, desarrolladas o adquiridas con éxito, dadas nuestras limitaciones y los recursos de los que podemos disponer, durante el plazo dado.
¿Parece esto un proceso para tomar las decisiones fundamentales de la Estrategia de una manera suficientemente clara, lógica y determinista?
Paso #3: Las brechas estratégicas
Las Brechas Estratégicas se colocan en la base de nuestro Plan Estratégico y de su ejecución, porque representan la materialización tangible y cuantificable de nuestra Estrategia, lo que nos permite centrarnos en lo que determina su logro exitoso, resultante de nuestras decisiones sobre las Decisiones Estratégicas, tomadas de una manera clara, lógica y determinista.
Las brechas estratégicas representan el «pegamento» de todo nuestro sistema de gestión de estrategias, garantizando la traza-capacidad de nuestra cadena de hipótesis estratégicas, desde las opciones estratégicas, hasta el sistema de capacidades, los objetivos estratégicos y sus KPI de retraso y plomo y las iniciativas estratégicas utilizadas para lograrlos.
Hay dos tipos de brechas de estrategia. Por un lado, contamos con brechas de posicionamiento estratégico, que representan cambios en nuestro posicionamiento estratégico, ya que pasamos de nuestra actual mezcla de Opciones Estratégicas a la nueva mezcla que forma parte de nuestros Destinos Estratégicos.
Por otro lado, tenemos brechas estratégicas de coherencia, que están directamente relacionadas con nuestro Sistema de Capacidades que tiene que cambiar de la existente a la siguiente, necesarias para apoyar plenamente nuestra nueva combinación de Opciones Estratégicas. Por supuesto, algunas de las Capacidades en nuestro Sistema de Capacidades existentes serán retenidas y utilizadas tal como están hoy en día, ya que pueden soportar sus nuevas opciones estratégicas correspondientes, sin necesidad de ningún cambio o reconfiguración.
Recordando que normalmente tenemos Opciones Estratégicas, Capacidades requeridas y brechas estratégicas correspondientes tanto para nuestra actual Ventaja Competitiva (A), que tenemos que mejorar, como para nuestra futura Ventaja Competitiva (B), que tenemos que construir, el siguiente diagrama describe el flujo lógico fundamental que necesitamos utilizar, dando como resultado un plan plurianual inicial, diseñado para cerrar las Brechas Estratégicas y lograr nuestra Estrategia, llegando a nuestros dos Destinos Estratégicos, al final de cada uno de sus horizontes estratégicos correspondientes.
El resultado
Los componentes del Modelo Estratégico de Negocio (SMB), ilustrados gráficamente por el Lienzo SMB, se sitúan encapas de arriba hacia abajo de una manera que facilita la correlación entre sus componentes y las perspectivas del Mapa de estrategias.
Este es el lugar donde cosechamos los beneficios de la forma clara, lógica y determinista en la que hemos establecido la traza-capacidad, a lo largo del proceso de formulación de estrategia, de ventajas competitivas > Factores de influencia > Opciones estratégicas > Capacidades requeridas > Brechas estratégicas | Objetivos corporativos | Prioridades estratégicas.
Después de programar las brechas estratégicas que se cerrarán durante cada año de nuestro Horizonte Estratégico (el más largo de los dos), de acuerdo con el plan inicial de desglose plurianual, estamos aún paso de definir nuestros Objetivos Estratégicos.
¿Cómo hacemos eso?
Es fácil, aunque requiere un poco de práctica.
Debido a que las brechas estratégicas ya están en capas a lo largo de las perspectivas del BSC, nuestra tarea es agrupar las brechas estratégicas que consideran los mismos procesos, áreas de negocio o activos intangibles y agregarlas como objetivos estratégicos.
La tentación más fuerte aquí (¡que debe evitarse!) es definir los Objetivos Estratégicos como las acciones de cierre de las Brechas Estratégicas que agregan. Pero la solución es fácil:
Sólo haz la pregunta
‘¿Qué queremos lograr cerrando estas brechas estratégicas?’.
Echa un vistazo a los detalles de la captura de pantalla a continuación y estoy seguro de que te darás cuenta muy rápidamente de lo fácil que es definir los Objetivos Estratégicos, una vez que hayamos aclarado cuáles son nuestras Brechas Estratégicas, durante el proceso de formulación de estrategia ascendente.
Entonces,
¿cuál es el proceso para definir los Objetivos Estratégicos, de lo contrario, que sacarlos de un sombrero mágico?
Veamos:
Simple, ¿no?
¡Y no hubo trucos de magia!
Cada paso del proceso está clara y lógicamente correlacionado con el proceso ascendente y descendente, por lo que podemos hacer cumplir una traza-capacidad sistemática de la hipótesis de la cadena de estrategia que hemos empleado en el camino.
Como siempre, ¡sus preguntas, comentarios o críticas son más que bienvenidos!
Me encanta compartir conocimientos,
espero hayas disfrutado la lectura del artículo
Prof. Mario Héctor Vogel
mariohectorvogel@gmail.com Whatsapp +51 99 517 4900
Soy Estratega y Consultor en Planificación Estratégica, y Balanced Scorecard
Ayudo a CEOs, Directores y Gerentes a elaborar su plan Estrtégico y ejecutarlo con el Balanced Scorecard logrando agilidad con el Software OKR Simplificado y el software Alerta Gerencial para el BSC
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