Mihai Lonescu presenta las Cadenas de Hipótesis Estratégicas en el Balanced Scorecard (BSC) O Cuadro de Mando Integral (CMI)
Hola, te saluda el Prof. Mario Héctor Vogel, es para mí un honor compartir este artículo publicado originariamente en Ingles por
https://www.linkedin.com/in/mionescu
Mihai es uno de los Profesionales expertos en Balanced Scorecard más reconocido a nivel internacional
Por tal motivo, permíteme anticiparte que vas a acceder a un artículo extenso, serio y profundo
El artículo cadenas de hipótesis estratégicas está dirigido a Profesionales que ya están familiarizados por con la terminología Estratégica y en especial familiarizados con el Balanced Scorecard presentado por el Dr Robert Kaplan y David Norton
No leas este Artículo
Si tú no estás familiarizado con estos aspectos, te sugiero no avanzar en su lectura, salvo que
seas una persona interesada en la innovación, en el desarrollo de nuevos conceptos, y que Profesionalmente desees ampliar tus conocimientos sobre cadenas de hipótesis estratégicas
Si has decidido continuar leyendo, has tomado una acertada decisión, porque este artículo es excelente
y te introducirá en un mundo de la cadenas de hipótesis estratégicas que tal vez resulte nuevo para tí o tal vez adecuado para refrescar tus conocimientos
Las cadenas de hipótesis estratégicas
La Estrategia tiene que ver con el futuro
Cuando formulamos nuestra Estrategia, tenemos que construir una cadena de hipótesis, porque nuestra estrategia tiene que ver con el futuro.
Más adelante, hacemos lo mismo cuando traducimos la Estrategia en un Plan Estratégico, para ejecutar la Estrategia.
Por un lado, tenemos que manejar el contexto VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) de la evolución futura de nuestro entorno empresarial y, por otro, tenemos que hacer una serie de suposiciones sobre cómo lograremos hacer los cambios estratégicos necesarios en nuestra organización.
Sin embargo, a medida que avanzamos en la ejecución de nuestro Plan Estratégico, tendemos a olvidar esto y casi siempre utilizamos nuestros cuadros de mando y KPI principalmente para la gestión del rendimiento, con poca o ninguna consideración a la cadena de hipótesis y suposiciones de nuestra Estrategia.
Fue hace varios años cuando he notado una serie de videos de YouTube hechos públicos por Ed Barrows,un visionario practicante y consultor de Balanced Scorecard, que tuvo un papel instrumental en la implementación de BSC en una importante organización estadounidense.
Si no los has visto, te animo a hacerlo: Desarrollar medidas.
¿Por qué menciono esto?
Porque Ed detalló públicamente, por primera vez, que los KPI que colocamos en nuestros cuadros de mando de BSC deben utilizarse para validar las hipótesis de nuestra Estrategia y Plan Estratégico, en lugar depara medir el rendimiento.
¿Sorprendido?
No es de extrañar.
Siempre he notado las cejas levantadas durante mis sesiones del curso de Gestión de Estrategias, siempre que he llegado a este punto.
El artículo actual tiene como objetivo explicar este concepto fundamental, que no es uno muy fácil de digerir, para la mayoría de las personas que exploran o trabajan con el marco balanced scorecard.
En una nota más anecdótica, me pregunto cuánto de los conceptos descritos a continuación sacudirán la forma en que está interpretando cuáles son los estados de los Objetivos Estratégicos y los KPI en sus cuadros de mandos que le están diciendo 🙂
Hipótesis de la estrategia adaptativa
Si usted ha leído el artículo del Sistema de Estrategia Adaptativa, publicado hace varios meses, probablemente esté familiarizado con la forma en que las hipótesis que hemos hecho durante el proceso de formulación de estrategias son monitoreadas por el Sistema de Advertencia Estratégica (SWS) que desencadena la Reformulación de estrategias, siempre que esas hipótesis sean invalidadas por la evolución de nuestro entorno empresarial.
En resumen, así es como funciona:
Con la esperanza de que el diagrama anterior es autoexplicativo, me gustaría destacar que así es como debemos reaccionar a la invalidación de las hipótesis de nuestra Estrategia,a medida que avanzamos en la ejecución del Plan Estratégico
Es el proceso de adaptación de nuestra Estrategia, siempre que el entorno empresarial evolucione de una manera diferente a como lo hemos anticipado.Ampliación de cadenas de hipótesis estratégicas
Qué opinas,
¿es la evolución futura de nuestro entorno empresarial lo único que tenemos que hipotetizar?
Consideremos esto:
Nuestras opciones estratégicas deliberadas también tienen que ver con el futuro e, incluso si el entorno empresarial evolucionara exactamente como hemos anticipado, debemos esperar reacciones del mercado determinadas por los efectos de nuestras elecciones estratégicas (eso es lo que simbolizan las líneas de puntos de la parte superior izquierda en el diagrama anterior).
Esto siempre sucederá cuando lancemos nuevos productos o servicios, cuando desarrollaremos nuevos canales de venta, cuando agreguemos nuevos jugadores a nuestro ecosistema de socios, etc.
Sin embargo, el hecho es que no sabemos cuáles serán esas reacciones del mercado, así que también tenemos que hipotetizar sobre ellas.
Si desea saber más sobre las Opciones estratégicas y los modelos de estrategia que se utilizan para definirlas, una lectura recomendable es el artículo Opciones estratégicas y modelos de estrategia.
Pero eso no es todo.
A medida que traducimos la Estrategia en un Plan Estratégico alineado, tenemos que extender aún más las cadenas de hipótesis Estrategicas, esta vez centrada internamente.
-Del mismo modo, cuando definimos iniciativas estratégicas específicas, destinadas a cerrar las brechas estratégicas a las que se dirigen los objetivos estratégicos correspondientes, tenemos que estimar el efecto de esas iniciativas.
Es un conjunto adicional de hipótesis.
Sin embargo, si no se confirman los efectos estimados, tendremos que tomar medidas correctivas para abordarlo.
-También tenemos que hacer hipótesis sobre las relaciones causa-efecto entre los objetivos estratégicos en nuestros mapas de estrategia y estimar el peso relativo de los múltiples vínculos de causalidad entre la conducción y los objetivos estratégicos impulsados.
Y así sucesivamente … muchas hipótesis que tendrán que ser confirmadas o invalidadas a medida que avanzamos en la ejecución de nuestro Plan Estratégico.
Validar la Cadena de Hipótesis Estratégicas
Si queremos dibujar un diagrama de la lógica que utilizamos para validar nuestra cadena de hipótesis hechas a lo largo de los procesos de formulación y planificación de la Estrategia, probablemente se vería así:
Con el fin de interpretar correctamente este diagrama lógico, vamos a utilizar una analogía:
¿Cómo sabes lo que está mal si empujas el pedal de gas de tu coche y no obtienes la velocidad deseada?
Usted puede pensar que la carretera es resbaladiza y las ruedas están patinando, o que hay algo mal con los inyectores de combustible, o que el gas en el tanque de su coche tiene un valor de octanaje más bajo que se requiere, y así sucesivamente … verás, hay muchos pensamientos que pueden cruzar tu mente.
Estamos haciendo exactamente lo mismo cuando queremos interpretar lo que nos dicen los estados de los Objetivos Estratégicos y los KPI en nuestros cuadros de mando de BSC.
Miramos los malos resultados y tratamos de averiguar qué salió mal.
Por lo general, el primer paso, antes de cuestionar la formulación o planificación de hipótesis de nuestra Estrategia, es comprobar cómo están las Iniciativas Estratégicas.
¿Se retrasan?
¿Han sido ineficaces debido a la falta de recursos necesarios o alcance inexacto?
Pero si parecen estar bien, tenemos que mirar más a lo largo de las cadenas de hipótesis estrategicas, tratando de identificar aquellos que han sido invalidados por los malos resultados inesperados.
Cadena de hipótesis estratégicas: 10 Clases
Vamos a profundizar en más detalles y desglosar las cadenas de hipótesis estratégicas a lo largo de los flujos de trabajo de formulación de estrategias y planificación estratégica.
Si está familiarizado con la Terminología estratégica y con el marco Kaplan-Norton BSC (Execution Premium Process – XPP), el diagrama debe ser más fácil deentender.
Si eres nuevo en el XPP, consulta una introducción rápida de vídeo a continuación.
- Las hipótesis del ciclo de ventaja competitiva
Clases de Hipótesis
La Clase de Hipótesis #1 trata sobre el lugar en el Ycle C. Usted puede saber que identificar correctamente el lugar en el ciclo es esencial para formular su estrategia.
Es una hipótesis, por supuesto, y se confirmará o invalidará cuando veamos los resultados de ejecución de la Estrategia que hemos desarrollado, basándonos en ello.
Estuve involucrado, no hace mucho tiempo, en el proceso de formulación de estrategia de una empresa local de producción de hielo.
Tentados por el ejemplo de estrategia de diversificación de una empresa de producción de hielo con sede en el Reino Unido que entró hace un año en el mercado de bebidas congeladas,inicialmente tenían la intención de centrarse en la construcción de una nueva ventaja competitiva [transitoria], basada en una nueva categoría similar de productos.
Pero entonces se hizo esta pregunta:
Antes de construir una nueva ventaja competitiva [transitoria], ¿hemos cosechado plenamente los beneficios económicos de la actual?
La respuesta fue una ducha fría para la intención inicial de diversificación.
El territorio direccionable estaba sólo a la mitad, los canales de venta se basaban únicamente en cadenas minoristas, sin distribución directa al mercado horeca (restaurantes, clubes y bares), y el ecosistema de socios de distribución estaba en su infancia.
Por lo tanto, la estrategia de diversificación fue pospuesta para más tarde y sustituida por una estrategia centrada en el mercado y el desarrollo de la distribución.
- Las hipótesis del horizonte estratégico
La clase de hipótesis #2 trata sobre el Horizonte Estratégico elegido para formular nuestra Estrategia.
Decidir sobre un horizonte equivocado puede tener consecuencias devastadoras en nuestros resultados económicos (véase el ejemplo de los teléfonos móviles Nokia).
Si hemos elegido el horizonte estratégico equivocado, ya sea demasiado largo o corto, veremos cómo los resultados de la ejecución de nuestra Estrategia caerán por debajo de nuestras expectativas, porque nuestra Propuesta de Valor no se sincronizará con la evolución del mercado para nuestra categoría de productos o servicios.
- Las hipótesis de factores de influencia estratégica
La Clase de Hipótesis #3 está relacionada con la evaluación del impacto de los factores de influencia macroeconómica/microeconómica en nuestros resultados económicos futuros, en caso de que adoptemos una opción estratégica u otra.
Aunque herramientas de análisis como PESTEL y Porter’s Five Forces pueden ayudarnos aquí, necesitamos enfrentar el desafío de calificar el impacto de cada factor significativo en cada opción de elección estratégica posible, a lo largo del Horizonte Estratégico considerado.
El resultado es una clasificación de las opciones que pueden conducir a los mayores rendimientos económicos esperados.
Tenga en cuenta que se trata de una clase de tantas hipótesis como el número de factores de influencia que consideramos relevantes para nuestros detalles empresariales.
- Las hipótesis de posicionamiento estratégico
La clase hipótesis #4 se trata de seleccionar las opciones estratégicas.
Después de validar la viabilidad* de cada elección sobre el HorizonteEstratégico considerado, podemos definir nuestro Posicionamiento Estratégico, como una mezcla de las Opciones Estratégicas de dónde jugar / cómo ganar con la clasificación más alta, lo que nos permite construir una ventaja competitiva única (evitando utilizar la misma mezcla de opciones estratégicas que nuestros competidores).
- consulte el artículo Validación de viabilidad de la estrategia para obtener más
Es importante entender que aquí es donde comienza la traza-capacidad de construcción de nuestro Plan Estratégico.
Cada elección estratégica que traemos a nuestro posicionamiento estratégico representa una hipótesis que se encadenará a los KPI que tendremos dentro de nuestros cuadros de mando.
Al igual que las hipótesis #3, esta es una clase de tantas hipótesis como el número de opciones estratégicas seleccionadas en nuestra mezcla.
- Las hipótesis de las capacidades requeridas
La clase de hipótesis #5 se trata de definir el Sistema de Capacidades requerido para apoyar las Opciones Estratégicas de nuestro Posicionamiento Estratégico.
Necesitamos identificar el nivel exacto y la configuración de las capacidades existentes o nuevas requeridas y esto es algo sobre lo que debemos hipotetizar, también, porque algunos de ellos nunca han sido parte de nuestro Sistema de Capacidades.
Una vez más, es importante entender que las correlaciones entre las Opciones Estratégicas y sus Capacidades de apoyo y las Brechas Estratégicas correspondientes también se reducirán a los KPI que tendremos en nuestros cuadros de mandos.
Por lo tanto, cualquier hipótesis que hagamos aquí será validada o no por lo que nos dirán los estados de los Objetivos Estratégicos y sus KPI.
Esta es una clase de tantas hipótesis como el número de brechas estratégicas que se derivan de las capacidades requeridas que tenemos que cambiar, desarrollar, agregar o adquirir.
- Las hipótesis de objetivos estratégicos
La Clase de Hipótesis #6 trata sobre la definición de nuestros Objetivos Estratégicos, extendiendo la cadena de hipótesis desde el área de Formulación de Estrategias en el proceso de Planificación Estratégica.
¿Qué tenemos que hipotetizar en esta etapa?
Se trata principalmente de agrupar las brechas estratégicas bajo los objetivos estratégicos que colocaremos dentro de nuestros mapas de estrategia.
Tenemos que identificar clústeres de brechas que determinen los objetivos resultantes para dirigirse a procesos o recursos operativos conectados o relacionados.
¿Por qué es importante?
Como aclararemos más adelante, esta etapa tendrá un impacto en la selección de los KPI de Lag y las Iniciativas Estratégicas que adjuntaremos a cada Objetivo Estratégico, por lo que no es tan difícil hacer algunas hipótesis equivocadas en esta etapa que aparecerán en nuestros cuadros de mando.
Esta es una clase de tantas hipótesis como el número de objetivos estratégicos que tenemos en nuestros mapas de estrategia.
Para tener una imagen completa de las hipótesis de objetivos estratégicos, tenemos que añadir una sub-clase de hipótesis relacionadas con las SBO alineadas con cada objetivo y con la ponderación de la contribución de cada niño-objetivo al objetivo de los padres.
- Las hipótesis de causa-efecto
La clase de hipótesis #7 trata sobre las relaciones de causalidad entre los objetivos de conducción y conducción en nuestro mapa de estrategia.
Podría ser útil si está familiarizado con cómo calculamos los estados de objetivos estratégicos. Esto es válido para las tres últimas clases de hipótesis.
Hay tres tipos de hipótesis que tenemos que hacer en esta etapa.
En primer lugar, tenemos que valorar la fuerza y el retraso de las relaciones causa-efecto entre cada par válido de objetivos de conducción y conducción.
En segundo lugar, tenemos que decidir sobre el nivel de modelado y sobre qué relaciones causa-efecto se representarán en el mapa de estrategias. Incluso si utilizamos coeficientes de conducción/modelado,este nivel tendrá un impacto significativo en el cálculo del árbol de objetivos,con implicaciones obvias en lo que nos dirán los estados y KPI de los Objetivos Estratégicos en nuestros cuadros de mandos.
En tercer lugar, tenemos que adjuntar una hipótesis de peso a cada relación causa-efecto de cada objetivo conducido (cuidado aquí, esto es otra cosa que la fuerza inicial definida para cada par de objetivos).
Si no está claro sobre el nivel de modelado, recuerde que cualquier modelo es un compromiso entre la simplicidad manejable y la complejidad de la realidad.
No hay manera de evitar esto, de lo contrario no estaríamos usando ningún modelo de gestión.
- Las hipótesis de las iniciativas estratégicas
La Clase de Hipótesis #8 trata sobre los efectos estimados de las Iniciativas Estratégicas que creemos que conducirán a la plena consecución de nuestros Objetivos Estratégicos, cuando se espera.
Nuestras hipótesis en esta etapa se refieren a la correcta comprensión de cómo podemos cerrar las brechas estratégicas detrás de cada uno de nuestros Objetivos Estratégicos, a través de las Iniciativas Estratégicas vinculadas a ellos, pero también del plazo de realización de iniciativas, para cada Iniciativa Estratégica, y su secuenciación.
¿Dependerán los resultados mostrados en nuestros cuadros de mando de la validez de estas hipótesis? Puedes apostar que lo harán.
Puede que no lo hayas notado, pero este artículo es un clásico de oldies pero goldies sobre la Gestión de Iniciativas Estratégicas.
(9) Las hipótesis de los KPI de retraso
La clase de hipótesis #9 trata sobre la correcta selección de los KPI de retraso y el peso asignado para calcular su contribución a los estados de objetivos estratégicos.
Esta clase de hipótesis está fuertemente impulsada por la correlación de los KPI rezagados con las brechas estratégicas que se han agrupado dentro del objetivo estratégico al que están vinculados y dependen de las brechas de valor calculadas para sus objetivos, basadas en el árbol de objetivos.
- Las hipótesis de los KPI principales
La clase de hipótesis #10 trata sobre la correcta selección de los KPI de plomo y el peso asignado para calcular su contribución a los estados de objetivos estratégicos.
Esta clase de hipótesis está fuertemente impulsada por la correlación de los KPI principales con las iniciativas estratégicas que están diseñadas para lograr el objetivo estratégico al que están vinculadas y dependen de los objetivos fijados para los KPI rezagados vinculados al mismo objetivo estratégico.
Resumen:
Cómo usar las cadenas de hipótesis estrategicas
Una vez que hemos entendido las cadenas de hipótesis estratégicas y clases de hipótesis que tienen como efecto final los estados de los Objetivos Estratégicos y de sus KPI en nuestros cuadros de mando, tenemos que aclarar cómo usamos este entendimiento para interpretar correctamente lo que nos están diciendo, cada vez que muestran malos resultados.
Hagamos una pausa por un momento y resaltemos el hecho de que el Balanced Scorecard es un sistema de gestión con al menos cuatro funciones muy importantes:
– Un marco de gestión de estrategias que proporciona una serie de ganancias rápidas,una vez implementadas en cualquier tipo de organización
– Una excelente herramienta de comunicación que permite la comunicación de la misión y los objetivos de la Estrategia a todos los empleados, y un entorno de trabajo en equipo para establecer un diálogo continuo de estrategia dentro de la organización
- Un sistema de alineación organizacional que permite el enfoque de personas de diversos departamentos o unidades de negocio en los temas estratégicos compartidos, hacia el logro común o vinculado de objetivos estratégicos
- Un potente sistema estratégico de apoyo a la toma de decisiones que ayuda al equipo directivo, a nivel organizativo y departamental, a tomar las acciones correctivas más adecuadas, basándose en la correcta comprensión de lo que nos dicen los estados de los Objetivos Estratégicos y KPI de BSC
Volviendo a las cadenas de hipótesis estrategicas:
10 clases
Considerando el último papel destacado anteriormente, veamos cómo podemos utilizar las cadenas de hipótesis estratégicas construidas a propósito traza-capacidad de nuestro sistema de gestión de estrategia basado en K-N BSC para tomar las decisiones correctas que mantendrán nuestra ejecución de estrategia en el camino correcto.
Imagine que está en una reunión mensual de revisión de estrategias y tiene que tomar las acciones correctivas determinadas por los estados rojos de algunos de los objetivos estratégicos en su mapa de estrategia y de algunos de sus KPI en el cuadro de mandos BSC. ¿Qué lógica aplicamos aquí y qué pasos de análisis?
° Las primeras cosas que tenemos que comprobar son los estados de los KPI lag frente a lead vinculados a cada objetivo estratégico con un estado rojo, o que cambiaron el estado de verde a amarillo/ámbar.
Por ejemplo, si los KPI lag tienen un mejor estatus (por ejemplo, verde) que los KPI líderes (por ejemplo, rojo), deberíamos mirar las Iniciativas Estratégicas asociadas con ese objetivo, porque eso es lo que nos están diciendo los KPI principales: hay algo malo en la producción de esas iniciativas
- Pero ¿qué pasa si verificamos esas Iniciativas Estratégicas y averiguamos que están bien, ni retrasadas, ni descarriladas de alcance o presupuesto, ni en falta de los recursos necesarios?
- Aquí viene el primer paso de validación de hipótesis de estrategia.
- Las hipótesis de los KPI principales #10 podrían estar equivocadas, porque lo más probable es que no estén correctamente junto con la producción de las Iniciativas Estratégicas, o el peso de Lag vs Lead KPIs se haya establecido erróneamente
- Digamos que tenemos una situación diferente: los KPI lag tienen un mal estado (por ejemplo, rojo) que los KPI de plomo (por ejemplo, verde).
- ¿Qué paso de validación debemos realizar ahora?
- Lo primero que tenemos que comprobar son las hipótesis #9, porque es posible que los KPI lag no estén correctamente vinculados a las brechas estratégicas del objetivo estratégico, o que el peso de los KPI de la zaga contra el plomo se haya establecido erróneamente
°¿Qué pasa si no parece haber nada malo con los pasos de validación anteriores?
¿Qué más tenemos que comprobar en las cadenas de hipótesis estratégicas ?
Las hipótesis#8, mirando a la posible ineficacia de las Iniciativas Estratégicas, o al plazo de realización, que podría no haberse estimado adecuadamente
° Pero, ¿qué debemos hacer a continuación, si los pasos de validación anteriores confirman las respectivas hipótesis de estrategia?
Si el Objetivo Estratégico tiene uno o más Objetivos de Buceo, tenemos que mirar las Hipótesis # 6 y #7, ya que podría haber algo malo con la forma en que hemosagrupado las Brechas Estratégicas bajo los respectivos objetivos, pero aún más probable, hemos definido erróneamente ya sea las relaciones causa-efecto entre cada par relevante de objetivos impulsados por la conducción, o el peso de las relaciones de conducción de nuestro objetivo impulsado
- Si los pasos de validación anteriores muestran que las hipótesis estratégicas respectivas han sido correctas, entonces tenemos que cuestionar las hipótesis consideradas como parte del proceso de formulación de estrategias.
- Tenga en cuenta que, a partir de esta etapa, es posible que debamos examinar los estados de más de un objetivo estratégico, ya que las correlaciones son más complejas. Primero tenemos que validar las capacidades requeridas y sus correspondientes brechas estratégicas (hipótesis #5)
- Si todas las hipótesis anteriores parecen ser válidas hasta ahora, entonces tenemos que mirar la evaluación de las hipótesis estratégicas #1 – #4, que consideran la forma en que hemos definido el Posicionamiento Estratégico, la Ventaja Competitiva [transitoria], el Horizonte Estratégico y el impacto de los Factores de Influencia en las posibles Opciones Estratégicas y la forma en que hemos calificado su nivel de impacto
Apuesto a que, si usted ha llegado tan lejos con la lectura de este artículo sobre cadenas de hipótesis estratégicas, usted podría tener al menos algunas dudas moderadas de que los objetivos estratégicos y KPI en nuestros cuadros de mando BSC se utilizan para la gestión del rendimiento.
Si ese es el caso, entonces este artículo ha logrado su objetivo principal.
Como siempre, sus comentarios, preguntas, observaciones o críticas son más que bienvenidos.
