La mayor empresa eléctrica de España, la principal empresa privada de América Latina y uno de los principales operadores de la Europa mediterránea es Endesa
Debido en parte a su estelar desempeño y crecimiento, la empresa se ha convertido en objeto de una prolongada y complicada batalla de adquisición.
Dos años después de su privatización total, la empresa adoptó el BSC Balanced Scorecard
para facilitar su transformación estratégica.
Una transformación tan impresionante que le valió a Endesa un lugar en el Salón de la Fama del BSC.
Para establecer objetivos eficaces, en particular objetivos de estiramiento, los directivos deben encontrar un equilibrio: entre poner el listón lo suficientemente alto como para fomentar un mayor rendimiento sin provocar un comportamiento excesivamente arriesgado; y diferenciar entre el «buen» y el «gran» rendimiento, sin dejar lagunas que permitan a la gente jugar con el sistema.
Juan Andalaft, hasta hace poco Director de Control y Presupuestos Corporativos de Endesa
y el impulsor del programa BSC de la compañía, utilizó la fórmula SMART
para diseñar los Indicadores Clave de Desempeño (KPI):
– Simples (fáciles de entender para los responsables de su desempeño),
– Medibles (tiene una metodología de cálculo precisa),
– Alcanzables, representativos (deben estar relacionados con la función principal de la persona evaluada) y
– Relevantes en el tiempo (capta un período de tiempo adecuado basado en la naturaleza del KPI).
De alcanzables, señala «los objetivos deben ser percibidos como desafiantes y motivadores, pero alcanzables con una cantidad razonable de esfuerzo».
Cuando sea posible, deben ser negociados con el equipo responsable para obtener un mayor compromiso»
LA TRANSICION DE EMPRESA PÚBLICA A EMPRESA PRIVADA
Como parte de la transformación estratégica de la empresa basada en el BSC (y la transición de una entidad pública a una empresa privada), el departamento de recursos humanos de la empresa puso en práctica un nuevo sistema de compensación variable basado en el rendimiento para la gestión, una práctica poco común entre las empresas de servicios públicos, y que trastornó lo que en efecto había sido un sistema de primas casi garantizadas.
No es de extrañar que desencadenara resistencia.
Andalaft sabía que el nuevo sistema requeriría gran rigor y justicia para ganarse a los gerentes y hacer su trabajo.
«Cuando se juega con el dinero de personas con bonos variables, es crucial que la metodología sea precisa, repetible y objetiva», señala.
La unidad de presupuesto y control de Endesa hizo análisis macroeconómico, planificación económica y financiera y presupuestos anuales a nivel corporativo.
También establecieron todas las métricas para el negocio, incluyendo aquellas en las áreas de excelencia operacional y aprendizaje y crecimiento.
Los objetivos anuales se derivaban del presupuesto de la empresa, que estaba estrechamente alineado con la estrategia. Inicialmente, Endesa utilizó tres rangos para los objetivos: 0 a 75% del objetivo («rojo» o pobre), 75% a 100% («amarillo» o por debajo del objetivo), y más del 100% («verde» o por encima del objetivo).
Pero cuando los directores generales recibían un informe lleno de amarillos y rojos, no era muy motivador, dice Andalaft.
Él y su equipo se dieron cuenta de que se necesitaba una escala más amplia para distinguir entre lo bueno, lo malo, lo mediocre y lo extraordinario.
Endesa añadió un cuarto rango de objetivo, como sigue: 0% a 50% del objetivo = rojo (objetivo mínimo, es decir, requerido por la regulación de la industria) 50% a 87,5% = amarillo (insuficiente) 87,5% a 99,9% = verde claro (cerca o en el objetivo) por encima del 100% = verde oscuro (superando el objetivo)
Al hacer el 100% de la cantidad presupuestada de objetivo completo,
Endesa tenía ahora una manera de establecer un verdadero objetivo de estiramiento.
Pero aún no había suficiente rango que separara el rendimiento del objetivo y el de la superación de este.
Así que el RRHH corporativo ajustó la escala de un rango de 0% a 100% a un rango de 0% a 120%, en el que el rendimiento de estiramiento se extendió un 20% más allá de la escala.
Esto les permitió lograr la diferenciación necesaria.
Dice Andalaft, «Vendimos la idea diciendo que la compañía estaba dispuesta a recompensar aún más a los mejores rendimientos poniendo más dinero en ellos».
El total de dinero que la compañía asignó a las bonificaciones se mantuvo igual.
«Para poner a 1/3 de las personas por encima del 100%, necesitábamos tener 1/3 por debajo del 90%; al ajustar nuestros rangos estábamos mejorando la desviación estándar», explica Andalaft.
El Dr. Robert Kaplan examinó algunas cuestiones fundamentales en la fijación de objetivos, centrándose en cómo diseñar objetivos extensos que motiven suficientemente a las personas a esforzarse por superar los objetivos sin fomentar un comportamiento excesivamente arriesgado – o aumentar el coste del incentivo para que supere la ganancia financiera.
En esta primera de una serie ocasional sobre los desafíos de la fijación de objetivos, examinaremos los desafíos específicos a los que se enfrentan dos organizaciones al establecer objetivos de estiramiento, y las soluciones que han ideado.
Establecimiento de objetivos de estiramiento en TD Ameritrade Omaha, con sede en Nebraska TD Ameritrade es una de las principales empresas de corretaje en línea que en 2007 fue clasificada como el número uno por Barron’s y nombrada en la lista de las mejores grandes empresas de la revista Forbes.
Como empresa de corretaje, TD Ameritrade entiende que la volatilidad es una realidad comercial cotidiana.
Sin embargo, la empresa, que presta servicios a comerciantes e inversores minoristas y también ofrece servicios a asesores de inversión registrados, reconoce que, si bien los resultados a corto plazo están fuertemente influenciados por las condiciones del mercado externo, no es así a largo plazo.
Según John Langwith, director gerente de análisis, planificación y presentación de informes, «a largo plazo, esos altibajos se promedian entre sí; en tres años, el mercado suele subir más que bajar, y la economía de los Estados Unidos crece más trimestralmente que no».
Sobre esa base, la compañía se siente cómoda estableciendo objetivos de crecimiento.
El verdadero desafío para TD Ameritrade no es cómo interpretar el rendimiento en el contexto de la volatilidad, sino más bien cómo definir, motivar y recompensar un rendimiento excepcional, y cómo hacerlo de manera justa, de modo que se reconozca el grado de dificultad para alcanzar los objetivos de la empresa de una unidad a otra.
La medición del rendimiento es un asunto muy serio en TD Ameritrade. Los objetivos de estiramiento son establecidos por el Comité Operativo Superior – CEO Joseph Moglia, junto con los jefes de las principales divisiones operativas de TD Ameritrade – todos los cuales establecen la estrategia de la compañía y desarrollan objetivos en conjunto con las finanzas y el desarrollo de negocios.
El equipo de Langwith se reúne mensualmente con un equipo de expertos en métrica que representan cada área de la empresa; examinan regularmente nuevas medidas y trabajan para alinear las medidas existentes.
Los jefes de división tienen cierta libertad para añadir o eliminar medidas, aunque hay un proceso de negociación que llevan a cabo con el grupo de análisis, planificación y reporte para mantener un proceso disciplinado de métrica y medición.
Cada jefe de unidad elige una medida clave -el objetivo más relevante y representativo- que respalde cada objetivo de toda la empresa.
El razonamiento de TD Ameritrade es el siguiente: si quiere que la gente llegue a 200, establezca el objetivo en 300, no en 205.
¿Suena extremo?
En realidad, no, si se tiene en cuenta la experiencia que hay detrás de la fijación de objetivos (muchos de los ejecutivos de la empresa son antiguos consultores, profesionales con una experiencia significativa en la medición de resultados y las complejidades del análisis estadístico que acompañan al negocio de las inversiones) y la cultura de la empresa -el mundo de la alta presión y competitividad del corretaje.
Además, dice Langwith, «Si creas un objetivo difícil, obligas a la gente a pensar fuera de la caja para hacerles pensar mucho en su modelo de negocio. El establecimiento de objetivos extensos te hace desafiar continuamente la forma en que se establece tu modelo base».
Considere uno de los objetivos clave de la compañía TD Ameritrade: aumentar el volumen de comercio (número de transacciones) por día. Los objetivos de estiramiento están, por supuesto, diseñados para empujar el desempeño hacia esa meta.
Los niveles de transacción, señala Langwith, son impulsados por las herramientas de la compañía, la velocidad de ejecución y la calidad de la experiencia del cliente.
Aquellos que manejan la parte de la transacción del negocio deben determinar lo que, si acaso, necesita ser cambiado para impulsar ese crecimiento.
Si el crecimiento previsto es mayor de lo que el mercado puede proporcionar, la empresa debe evaluar cómo aprovechará esa participación en el mercado, a través de nuevos productos, calidad, herramientas, etc.
TD Ameritrade establece tres niveles de objetivo: externo (lo que revela a Wall Street), interno (objetivos reales deseados, menos conservadores que los que revela públicamente), y estiramiento.
Por ejemplo, un objetivo externo de 200 tendría una cantidad interna de 225 y una cantidad de estiramiento de 300.
Al igual que Endesa, la empresa utiliza cuatro indicadores de rendimiento: rojo (por debajo del umbral mínimo), amarillo (entre el umbral y el objetivo), verde (entre el objetivo y el sobresaliente) y azul (sobresaliente).
Estos rangos permiten a la compañía mostrar lo que considera que es todo, desde «lo mínimo que esperamos» hasta «un desempeño verdaderamente sobresaliente».
El siguiente paso es el establecimiento de rangos. Cada métrica tiene su variabilidad normal (histórica).
Una medida impulsada por factores externos señala Langwith, tendrá una variabilidad mucho más amplia.
La asimetría es importante en el diseño de los objetivos de estiramiento, ya que el rendimiento excepcional y el mero umbral no son equidistantes del objetivo.
Ese objetivo de 200 tendría un umbral de 195, lo que significa que sólo se necesitan cinco puntos para activar una bandera roja, mientras que se necesitan 25 para activar un rendimiento sobresaliente.
¿Por qué es esto importante?
Como explica Langwith, «El rango total está determinado por la variabilidad y establece el mínimo por debajo y por encima. La proximidad a ese mínimo que establece el umbral o marca sobresaliente se basa en el grado de dificultad que representa el objetivo, así como en la gravedad de un fallo, y en la importancia de lograr un rendimiento superior».
Si falla un objetivo tiene serias ramificaciones, la compañía establecerá un rango estrecho por debajo del objetivo.
Tomemos, por ejemplo, el objetivo de lograr un cierto nivel de crecimiento en un mercado determinado.
Si la empresa ha hecho una inversión sustancial en ese mercado, el rango entre el objetivo y el umbral se fijará de forma estricta.
Dice Langwith: «Pagamos incentivos en muchos casos fuera de estos rangos, por lo que un rango estrecho significa que el bajo rendimiento matará su incentivo muy rápidamente. Un rango grande en la parte superior significa que la gente tiene un camino por recorrer para lograr el pago completo; por el contrario, con un rango apretado en la parte superior, el exceso de rendimiento podría llevarte rápidamente a un pago mucho mayor».
Mantener los objetivos y los rangos alineados con la tabla en zigzag Para obtener el mejor rendimiento de su gente, TD Ameritrade se esfuerza por lograr lo que denomina «compromiso alineado»: asegurar que el grado de dificultad para alcanzar cada nuevo rango objetivo sea lo más igual posible en todas las líneas de negocio.
En otras palabras, quiere que los objetivos de la misma categoría de medida sean igualmente alcanzables en todas las unidades.
Para mantener los objetivos y los rangos alineados de esta manera, la empresa ha instituido recientemente una herramienta a la que se refiere como «gráfico en zigzag».
Con ella, la empresa traza la métrica clave identificada por cada líder de la unidad como representativa del rendimiento frente a un objetivo empresarial determinado. (El rendimiento se sigue mensualmente; los objetivos se fijan cada trimestre.)
El rendimiento en una métrica dada se traza en un gráfico que muestra la gama completa de niveles de objetivos, desde el 0% hasta el 150%, con el rendimiento de cada unidad apilado sobre el de las demás.
Para el tema estratégico «Cuentas de crecimiento», podemos ver el rango de rendimiento en todas las unidades.
El exceso de rendimiento en un área de la empresa debe estar relacionado con el exceso de rendimiento en otra.
Si un rango está fuera de sincronía, este gráfico lo indicará. Si cuatro de las medidas son altamente positivas, pero una es negativa, podría significar un período muy exitoso para esas cuatro unidades o algún tipo de anomalía u objetivo injusto para la quinta.
Una anomalía en un mes típicamente desencadenaría algún tipo de acción correctiva.
Después de un año de uso, la respuesta al gráfico en zigzag ha sido «muy positiva», dice Langwith.
«A veces los jefes de producto y los jefes de ventas de las sucursales tienen ideas diferentes sobre cuáles deben ser sus objetivos. Esto ayuda a generar un enfoque de colaboración entre los grupos».
