Hay una enorme convulsión en el paisaje corporativo en estos días.
Mientras que los ejecutivos tratan de dominar las 3 R de la presente sabiduría de gestión:
– Reingeniería
– Reestructuración
– Renovación
Con todo el alboroto,
¿De qué forma saben los ejecutivos que sus sacrificios de cambio dan resultados?
Múltiples compañías están respondiendo a el interrogante redescubriendo la criticidad de la medición como una esencial herramienta de administración.
«Sencillamente no se puede administrar nada que no se pueda medir»
Esto lo afirma Richard Quinn, vicepresidente de calidad del Sears Merchandising Group.
Las preguntas clave, entonces, para los gerentes en la línea de fuego son:
¿Qué hacen verdaderamente las compañías para medir los resultados?
¿Medir el desempeño estratégico hace la diferencia?
¿Y se está utilizando la medición para administrar el cambio?
Para contestar a estas preguntas, Wm. Schiemann & Associates Inc. efectuó una encuesta nacional a una muestra representativa de ejecutivos.
La conclusión más significativa de la investigación es que la medición juega un papel vital en la traducción de los negocios.
Medir qué,
Y en qué momento?
En el planeta de los desarrollos inmobiliarios, un paso en falso puede ser un tropiezo mortal, lo que hace que la calidad de la información y la medición del desempeño sean singularmente esenciales.
«No merece la pena medir todas y cada una de las cosas todo el tiempo»
Hay que determinar lo que se quiere medir y medirlo adecuadamente», observa Labra Hovnanian, presidente de Hovnanian Enterprises Inc., la décima mayor constructora de residencias de la nación. estrategia en resultados.
En verdad, hemos comprobado que las organizaciones que están en la cima de su industria, que son estelares en el desempeño financiero y líderes de cambio adeptos, se distinguen por las próximas características:
– Tener medidas acordadas que los gerentes entienden.
– Compensar las medidas financieras y no financieras.
– Vincular las medidas estratégicas con las operacionales.
– Actualizar su «cuadro de mando» estratégico regularmente.
– Comunicar meridianamente las medidas y el progreso a todos y cada uno de los empleados.
LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS:
¿Merecen la pena?
El punto de vista de Hovnanian está en el blanco.
En nuestra investigación, examinamos de qué manera los ejecutivos miden 6 áreas de desempeño estratégico que son vitales para el éxito a largo plazo:
- Desempeño financiero
- Eficacia operativa
- Satisfacción del cliente del servicio
- Desempeño de los empleados
- Innovación/cambio
- Cuestiones comunitarias/ambientales
Hicimos a nuestra muestra de investigación estas dos preguntas:
¿Qué tanto valoras la información en todos y cada área de desempeño estratégico?
¿Apostaría su trabajo por la calidad de la información en todas y cada una de las áreas?
Curiosamente, la información sobre la satisfacción de los clientes del servicio es valorada por el mayor porcentaje de ejecutivos, aún más que los indicadores de administración tradicionales de desempeño financiero y eficacia operativa.
En un mercado bastante difícil y competitivo, el conocimiento sobre los clientes del servicio es poder y una ventaja a nivel competitivo.
Dos tercios conceden un nivel de relevancia significativo al desempeño de los empleados,
y prácticamente la mitad de todos y cada uno de los directivos dan relevancia a la innovación y el cambio y a la comunidad/el medioambiente.
¿Cuánta confianza tienen los ejecutivos en la calidad de la información en la que fundamentan sus resoluciones en todos y cada área estratégica?
No muchos apostarían sus puestos por la información de que disponen
Aun en el campo de los resultados financieros, solo 6 de cada diez ejecutivos confían en los datos de que disponen.
Existe gran diferencia entre lo que se valora y lo que se considera preciso.
Esta brecha de confianza atraviesa entornos internos y externos.
En tanto que una organización, del mismo modo que un individuo, debe «conocerse a sí mismo» para ser eficiente, los ejecutivos se encaran a la urgente labor de revisar su sistema de medición para conseguir un mayor autoconocimiento y confianza en sí.
¿Por qué razón los ejecutivos se sienten tan inseguros sobre la calidad de la información relativa a los clientes del servicio, los empleados, la innovación/cambio y otros interesados externos, como conjuntos comunitarios o bien organismos de reglamentación?
Nuestras conclusiones apuntan a dos factores que contribuyen a la inseguridad de los ejecutivos:
- La claridad de las medidas en todos y cada área estratégica de la compañía
- La frecuencia con que se efectúan las mediciones
Además de la eficacia financiera y operativa, parcialmente pocos ejecutivos notifican de que las medidas de éxito en otras áreas están meridianamente definidas o bien se actualizan por lo menos semestralmente.
Lo más sorprendente de estas cantidades es que pocos directivos estiman que sus organizaciones han podido acotar en términos claros y también indudables lo que la organización espera conseguir en las esferas del desempeño de los empleados, la innovación/cambio y la comunidad/medio entorno.
Aun en la esfera de la satisfacción del cliente del servicio, los datos señalan que hay una disconformidad en muchas empresas sobre lo que debe medirse.
Hemos profundizado en nuestra investigación para saber qué medidas se examinaron de manera regular, cuáles estaban vinculadas a la compensación y exactamente en qué medida se emplearon diferentes medidas para impulsar el cambio organizativo
No es sorprendente que lo que los ejecutivos examinan y de lo que dependen para administrar su organización es paralelo a lo que consideran fiable.
Aunque un número notable de organizaciones han empezado a examinar medidas de desempeño a pesar de la eficacia financiera y operativa en los exámenes periódicos del desempeño, pocas han vinculado esas medidas a la compensación o bien dependen de ellas para impulsar el cambio organizativo.
Sin que los ejecutivos pongan su dinero donde están sus medidas, o bien sin emplear medidas para impulsar y valorar el cambio estratégico, no es muy probable que estas medidas se transformen en parte miembro de la manera en que se dirige y administra una compañía.
Si una mejor medición no resulta en un mejor desempeño, entonces ¿Por qué razón incomodarse?
¿Las compañías «dirigidas por la medición» tienen más éxito que las que quitan relevancia a la medición?
Y, si es de este modo,
¿De qué manera contribuye la medición al éxito?
Medida por medida – Para contestar a estas preguntas, primero identificamos las organizaciones que los encuestados caracterizaron como gestionadas por la medición y las equiparamos con un subconjunto de organizaciones que no parecían confiar mucho en la medición.
Las organizaciones administradas por medición eran aquellas en las que se notificaba de que el personal directivo superior estaba conforme con criterios medibles para determinar el éxito estratégico, y el personal directivo actualizaba y examinaba las medidas de desempeño semestrales en tres o bien más de las seis esferas de desempeño primordiales.
58 organizaciones cumplían los dos criterios para ser administradas por medición.
Ahora se identificaron como organizaciones no gestionadas por medidas aquellas en las que, conforme se notificó, el personal directivo superior no estaba conforme con criterios medibles para determinar el éxito estratégico, y se examinaron semestralmente las medidas de desempeño en solo una o bien dos esferas de desempeño primario.
64 organizaciones cumplían esos criterios.
Una vez identificados los dos conjuntos de organizaciones contrastantes, los equiparamos en 3 medidas de éxito
A las compañías gestionadas por medidas les fue mejor en todas y cada una de las 3 medidas.
Un mayor porcentaje de empresas gestionadas por medición se identificaron como líderes de la industria, como estando financieramente en el tercio superior de su industria y como administrando de manera exitosa su esmero de cambio.
Esta última estadística implica que las compañías gestionadas por la medición tienden a adelantarse al futuro y probablemente continúen en una situación de liderazgo en un entrecierro de forma rápida alterable.
«No gastes tu energía en medir lo que no puedes mudar», recomienda J. Walter Kisling, presidente y director de Multiplex Co., un fabricante de veintisiete millones de dólares estadounidenses de equipos para dispensar bebidas. «Gasta tu energía en sostenerte al día y adelantarte al cambio».
Dado el número de sacrificios de cambio que están sepultados en los camposantos de tantos contendientes, es notable que el noventa y siete por ciento de nuestras empresas administradas por medición reportaron éxito con un esmero de cambio esencial.
Aun si excusamos esta cantidad como demasiado autocomplaciente y reducimos el valor de la contestación en un veinticinco por ciento, la cantidad sobrante proseguiría siendo increíble.
Una hipótesis para estos descubrimientos es que los líderes triunfantes de la industria y del cambio sencillamente hacen un mejor trabajo que los no líderes en la medición de su fuerza laboral, que es donde se gana o bien se pierde el cambio real.
En verdad, los resultados de la encuesta revelan que la medición de los empleados es el área de medición más grande que aparta a los triunfantes 60% de los gerentes de las organizaciones administradas por medición calificaron propiciamente lo bien que se comunicó la estrategia en toda la organización, al tiempo que solo el ocho por ciento de los gerentes de las organizaciones no administradas por medición notificaron que la estrategia de sus organizaciones estaba bien comunicada y comprendida.
La buena comunicación demanda un mensaje claro.
Si la estrategia en sí no es clara, insistir en medidas para los objetivos estratégicos puede forzar la claridad, como ha ocurrido en Sears. «Había una auténtica brecha entre la estrategia y lo que significaba en el cada día y en las operaciones», explica Quinn de Sears.
Esto dejaba a los empleados sin saber de qué forma podían contribuir.
Con lo que Quinn y otros altos ejecutivos agregaron una serie de «elementos envolventes» a la estrategia y después vincularon los objetivos estratégicos clave a las medidas de desempeño.
«Esto asistió a aclarar nuestro pensamiento estratégico y a dar la vida a lo que deseamos llegar a ser y a la manera de conseguirlo» concluye Quinn.
La medición asimismo da un lenguaje común para la comunicación.
«La gente habla de qué manera se les mide», afirma Quinn.
«Es prácticamente el lenguaje en el que se genera la comunicación en una organización».
Conforme con la noción de un lenguaje común, el setenta y uno por ciento de los directivos de las organizaciones gestionadas por la medición notificaron de que la información en su organización se compartía abiertamente y franca, en comparación con solo el treinta por ciento de las compañías no gestionadas por la medición.
Sacrificios de concentración y alineación.
Las organizaciones eficientes son entidades orgánicas y también integradas en las que diferentes unidades, funciones y niveles apoyan la estrategia de la compañía, y entre ellas.
No es sorprendente que nuestras organizaciones gestionadas por medidas informaran con una mayor frecuencia de que las medidas de desempeño de las unidades estaban vinculadas a las medidas estratégicas de la compañía 64% por ciento en frente de las de las compañías menos triunfantes, donde el éxito se define como los tres criterios de la figura cuatro.
Conocer los valores, la ética, la productividad y las competencias de la fuerza de trabajo semeja ser una ventaja significativa para estas empresas de éxito.
Aparte de la medición de los empleados, otra distinción clave que aparta a los líderes de la industria de los no líderes es que los líderes de la industria notifican que examinan con una mayor frecuencia una gama más extensa de medidas que los no líderes, singularmente las relacionadas con la satisfacción de los clientes del servicio, el desempeño de los empleados y las cuestiones comunitarias y ambientales.
Estas organizaciones sostienen de manera continua las medidas de desempeño en frente de los ejecutivos y gerentes clave, a sabiendas de que, si las medidas están fuera de la vista, están fuera de la administración. Este estudio apoya la conclusión de que una buena medición es esencial para una buena administración.
Olvídese de la magia.
Los líderes de la industria que hemos estudiado sencillamente tienen un mayor control del planeta que les circunda. Aunque hacen un seguimiento cauteloso de los resultados financieros y la eficacia operativa, asimismo aplican rigor al «lado blando», como la satisfacción del usuario, los recursos humanos y la innovación.
Estas empresas se percatan de que sus organizaciones son ambientes complejos que requieren una mayor alineación y un conjunto equilibrado de indicadores de desempeño.
¿Por qué razón es que las compañías gestionadas por medición superan a las que son menos disciplinadas?
Nuestros datos apuntan a cuatro mecanismos que contribuyen al éxito de las organizaciones gestionadas por medición:
– Pacto sobre la estrategia.
Solo el siete por ciento de nuestras empresas administradas por medición notificó de la carencia de pacto entre la alta dirección sobre la estrategia comercial de la organización.
Esto equiparado con el sesenta y tres por ciento de las organizaciones no administradas por medición.
El acto de traducir la visión o bien la estrategia en objetivos medibles fuerza a la especificidad.
Ayuda a sacar a la superficie y a solucionar esas disconformidades ocultas que de manera frecuente se sepultan cuando la estrategia continúa abstracta, solo para regresar en algún instante siguiente a torturar a una organización.
– Claridad de la comunicación
Preguntamos a los gerentes qué tan bien se comunicaba y comprendía su estrategia de negocios de arriba abajo en sus organizaciones. reglas acordadas.
El 42% ciento de las compañías gestionadas por medición notificó de que sobresalía en este sentido, en comparación con solo el dieciséis por ciento de sus análogas no gestionadas por medición.
Para finalizar, la mayor predisposición a aceptar peligros aparece como una característica auxiliar para conseguir el éxito en las organizaciones gestionadas por la medición.
El 52% de los gerentes de las compañías administradas por medición afirmaron que los empleados de su organización generalmente no tenían temor de aceptar peligros para conseguir sus objetivos, en comparación con solo el veintidós por ciento de las compañías no administradas por medición.
Aunque la cultura puede ser bastante difícil de cuantificar y la medición del cambio puede desempeñar un papel esencial en la especificación de los valores, dando de este modo a todos en una organización objetivos claros para centrar un esmero de cambio de cultura.
En Gilbarco, un fabricante de equipo dispensador de gasolina de trescientos cincuenta millones de dólares americanos, hay una «jerarquía de medidas» que desciende en catarata desde la compañía.
«La medición da objetivos claros y perceptibles en toda la organización», afirma Thomas Rosetta, gerente de operaciones de Gilbarco en EE. UU.
Asimismo, le da al entorno de equipo en Gilbarco un punto de encuentro para galvanizar el ahínco del conjunto. dieciséis por ciento para las compañías no gestionadas por la medición) y que las medidas de desempeño individual estaban vinculadas a las medidas de la unidad (52% por ciento en frente de once por ciento, respectivamente).
Por servirnos de un ejemplo, en Steelcase North America, un fabricante de muebles de oficina de dos mil millones de dólares americanos, la estrategia de la compañía se examina todos los años y se altera conforme proceda.
Ahora, se realizan estrategias funcionales y de unidades de negocio. John Gruizenga, vicepresidente superior de productos arquitectónicos, apunta que conforme la estrategia desciende en catarata por la organización, se establecen medidas de desempeño para enlazar con las esperanzas de desempeño estratégico de toda la compañía.
«Esta alineación de sacrificios asegura que la estrategia corporativa se haga en todo instante, hasta las tácticas y las medidas de desempeño individuales», afirma Gruizenga.
Las compañías gestionadas por medidas asimismo tenían más probabilidades de vincular las medidas múltiples con la compensación.
El 47% por ciento de las compañías gestionadas por medición tenían medidas en cuando menos 3 áreas de desempeño vinculadas a la compensación, al paso que solo el nueve por ciento de las compañías no gestionadas por medición tenían medidas en hasta 3 áreas vinculadas a la compensación.
– Cultura organizativa.
Llámelo cultura, tono o bien estilo, más en toda organización hay en juego una serie de mecanismos que asisten a suministrar un conjunto de actitudes y comportamientos colectivos que mantienen o bien dañan la competitividad. Toma el trabajo en grupo.
En comparación con sus análogos no gestionados por medidas, los gerentes de las compañías gestionadas por medidas notificaron con una mayor frecuencia de un fuerte trabajo en grupo y de colaboración entre el equipo directivo (85% por ciento de calificaciones convenientes sobre el trabajo en grupo frente al 38% por ciento de las compañías no gestionadas por medidas).
Asimismo, preguntamos a los encuestados exactamente en qué medida los empleados de su organización autocontrolaban su desempeño con relación a los bloqueadores de la medición
Pocos ejecutivos estarían en disconformidad con la proposición de que un buen sistema de medición es un esencial instrumento de administración.
¿Por qué razón, entonces, no hay más empresas que se administran desplegando y examinando un conjunto equilibrado de medidas, singularmente en las esferas de la satisfacción de los clientes del servicio, el desempeño de los empleados, la capacidad de innovación de la organización y las influencias ambientales y comunitarias?
Sobre la base de los resultados de la encuesta, las entrevistas telefónicas conexas y nuestra experiencia en materia de asesoría, hete aquí las 4 barreras más usuales que hallamos para una medición eficaz:
– Objetivos difusos.
«Si quiere discutir conmigo, defina sus términos».
El consejo de Aristóteles es del mismo modo válido para la administración de las organizaciones.
Es bastante difícil dirigir un negocio sin objetivos meridianamente definidos.
El desarrollo de medidas requiere que las metas y objetivos sean definidos con suficiente precisión para ser medibles.
Típicamente, esta precisión existe en las áreas financiera y operacional.
Muchas empresas no invierten el tiempo preciso para delimitar con igual precisión otras áreas de actuación, como la satisfacción del cliente del servicio, el desempeño de los empleados y la tasa de cambio.
Un primer paso para conseguir la precisión en las áreas bastante difíciles de cuantificar es traducir los objetivos «blandos» en declaraciones claras de resultados y después preguntarse:
¿De qué manera se puede medir este resultado?
«Si se mide por el bien de la medición y no se emplean los datos para afinar la organización, o bien para estimularla a conseguir resultados significativos, entonces se están desaprovechando sacrificios» afirma Steven Fisher, CEO de Brown & Caldwell, una compañía de veinticinco millones de dólares estadounidenses experta en ingeniería ambiental.
Con todos y cada uno de los cambios que se están generando, las organizaciones se están transformando más en moléculas que operan bajo el principio de inseguridad de Heisenberg que en leviatanes de pies seguros que una vez avizoraron el mercado hace apenas una década.
El establecimiento de un enfoque de medición efectivo no retrasará la tasa de cambio o bien reducirá la necesidad de una mejora continua.
Mas debería asistir a las organizaciones a adelantar el cambio y suministrar un conjunto equilibrado de coordenadas para inspeccionar el progreso y administrar a través del caos.
Como afirma Fisher:
«Si no se miden y se rastrean los resultados, no se va a saber dónde se está y si las estrategias marchan o bien no
En último término, esa es la mejor justificación para transformarse en una organización administrada por medición.
