En la actualidad, las Universidades se encuentran con una fuerte competencia entre sí y con otras instituciones o centros privados, por lo que se hace cada vez más imprescindible maximizar la eficacia, la eficiencia y la excelencia, además de optimizar el uso del presupuesto para lograr los Objetivos Estratégicos.
Para ello, la gestión estratégica de una Universidad, antes de diseñar o ejecutar su Plan Estratégico, debe explorar la incorporación de de nuevas herramientas tales como:
1. FCE (Factores Críticos de Éxito)
Para identificar matemáticamente cuáles son las Variables Determinantes de los Resultados esperados; es decir, los FCE. Identificarlos matemáticamente da un criterio objetivo. No es un simple listado subjetivo de buenas intenciones provenientes de un brainstorming.
2. FODA Matemático
Para aportar rigor científico al análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El propósito principal del FODA Matemático es que todas las variables compitan entre sí para que sobrevivan las más aptas a fin de crear verdaderos Objetivos Estratégicos de modo serio y objetivo.
3. BPM (Gestión Basada en Procesos)
Para identificar -en la Cadena de Valor- si fluyen con naturalidad todos los procesos en las actividades sustantivas y en las de apoyo o si existen cuellos de botella ocultos, restricciones o capacidad ociosa en las aéreas administrativas, educativas o de gestión.
4. CMI (Cuadro de Mando Integral – Balanced Scorecard – Tablero de Comando)
Para trasladar el Plan Estratégico a la acción, a través del Mapa Estratégico y los Objetivos Estratégicos, con seguimiento mensual a través de alertas automáticas.
5. ROI
Para validar que cada presupuesto aprobado demuestre objetivamente la creación de valor antes de ejecutar cada uno de los Planes de Acción, ya sea el Plan Estratégico o alguno de los Objetivos del Mapa Estratégico.
Dentro de todo este contexto, es necesario introducir el factor dinerario como determinante, a los efectos de poder analizar la factibilidad de ejecutar aquellos planes de acción que tienen vinculadas inversiones.
Me refiero al costo de las actividades a realizar en cada uno de los planes de acción, contraponiendo el beneficio social a lograr (no hablamos de rentabilidad en el caso de una Universidad, ya que su éxito se mide por la Misión para la cual fue creada).
Una Universidad ejecuta su Plan Estratégico 2011-2016
Te presento a continuación el caso de una Universidad que se encontraba en el proceso de ejecutar su Plan Estratégico 2011–2016.
Ellos estaban ejecutando simultáneamente diferentes planes de acción, logrando avances en algunos de sus Planes. Pero esos avances no llegaban a satisfacer ni al Rector ni a los Profesionales del Área de Planificación Estratégica de la Universidad, que fueron quienes nos convocaron para ayudarlos a ordenar y mejorar su ejecución.
Comenzamos realizando un Estudio Preliminar
Desde el Club Tablero de Comando, enviamos a dos Profesionales expertos: un Licenciado en Sistemas y un Contador, quienes realizaron un estudio preliminar utilizando herramientas tales como:
a) La identificación Matemática de los Factores Críticos de Éxito para descubrir cuáles son -en esa Universidad- las variables determinantes de los resultados esperados.
b) El FODA Matemático para que todas las variables (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) -solo las que han sido identificadas como Factores Críticos de Éxito- puedan ser vinculadas entre sí.
c) Una revisión al modelo del Balanced Scorecard que ellos habían diseñado y estaban utilizando. Para ello, realizamos la validación matemática del Balanced Scorecard de la Universidad utilizando nuestro software. Los Profesionales del área de Planificación Estratégica llegaron así a la conclusión de que el mismo requería una mejora para realmente crear valor para la Universidad.
d) Paralelamente, el Lic. en Sistemas y el Contador ayudaron a crear la cadena de valor, con el apoyo de los Profesionales de la Universidad. Pero no la crearon desde el punto de vista estático, como es tradicional, sino desde el punto de vista sistémico. Eso les permitió descubrir cuellos de botella o restricciones en los procesos a nivel macro, incluso capacidad ociosa en algunas áreas de la Universidad.
Plantilla en Excel “Mapa Estratégico”
Esta Plantilla forma parte del Software ROI que entregamos a los Profesionales del área de Planificación Estratégica de la Universidad y que está desarrollado en Excel. Ellos utilizaron el software para ingresar los Objetivos, creando así un Mapa Estratégico.
Plantilla “Matriz del Tablero”
Fueron los mismos Profesionales quienes definieron e ingresaron en la matriz del Software cada uno de los Objetivos, con sus indicadores, inductores, Planes de Acción y prepararon el software para que les realice el cálculo automático del ROI (retorno de la inversión) de los recursos que invierten para ejecutar cada uno de los Planes de Acción. En esta plantilla, se ingresó -durante 12 períodos- toda la información de lo ocurrido período a período.
Metas propuestas
En la siguiente tabla -confeccionada con nuestro software- se observa la meta definida al inicio (momento 0, cuando comenzó la consultoría) y la meta final deseada al cabo de 12 períodos.
(Al final de este artículo, tienes la opción para descargar el caso completo en formato PDF. Allí podrás apreciar esta tabla completa)
Algunos de los resultados obtenidos
Algunas de las metas planteadas en el Mapa Estratégico no llegaron a cumplir con la expectativa. Veamos algunos ejemplos.
1. Objetivo: Aumentar la satisfacción de graduados
El Objetivo “Aumentar Satisfacción de graduados” tenía fijada una meta de inicio del 35% y se determino que la meta, al cabo de 12 periodos, debía ser del 84%. Pero, al llegar el período 12, solamente se logró el 75%.
Si bien se puede considerar exitoso el resultado en este Objetivo por cuanto pasó del 35% al 75%, existe aún una diferencia de nueve puntos con la meta aprobada por el Rector. Por eso, el Objetivo no alcanzó su meta.
Para resolver la situación, actualmente se está utilizando el ciclo PDCA o ciclo de Deming, que direcciona en su consigna Planear, Ejecutar, Revisar y Accionar.
2. Objetivo: Reducir Costo por Alumno
Veamos cómo se logró este objetivo al maximizar la eficacia y la eficiencia. haciendo un mejor uso del presupuesto.
Hemos sugerido al Área de Planificación Estratégica que, para reducir los costos por alumno, era adecuado introducir en la Universidad la metodología ABC (Activity Based Costing), aunque simplificada con la metodología desarrollada en el Club Tablero de Comando.
Este modelo simplificado del ABC facilita y simplifica la puesta en marcha del modelo original.
El costo operativo aprobado fue de $ 20 000. El costo al momento (0) –inicio de la consultoría– era $526 por alumno.
El resultado logrado al cabo de los 12 períodos y luego de la incorporación del modelo simplificado del ABC permitió reducir el costo por alumno a $364.
Esto generó a la Universidad un ahorro o beneficio de $536 842.
Lógica del cálculo:
Presupuesto inicial: $1 000 000 / cantidad alumnos 1 900 = $526
Presupuesto final: $1 200 000 / cantidad alumnos 3 300 = $364
Diferencia costo por alumno: $163
$163 x 3.300 alumnos = $536 842
Sabemos que la diferencia o beneficio de $ 536 842 no es dinero disponible para otros fines. Pero con el menor costo por alumno y un presupuesto que solo fue incrementado en un 20% en los 12 períodos, se llegó a satisfacer a todos los alumnos. 3 300 / 1 900 = 74% más en cantidad de alumnos, que fue otro de los Objetivos Estratégicos del Mapa Estratégico.
Como se ve, en realidad es una racionalización de los costos por optimización de los procesos.
El ROI de esta actividad -que converge al ROI final que se informa más abajo- se calcula entonces teniendo en cuenta, entre otros ítems:
a) El costo operativo de la introducción del ABC simplificado para lograr reducir costos por alumno fue de $20 000
b) El ahorro o beneficio neto $536 842
3. Objetivo: Mejorar la Gestión de Adquisiciones
Mejorar la Gestión de Adquisiciones significa optimizar las compras, mejorar la negociación con proveedores, realizar compulsas de precios… Es decir, racionalizar y supervisar el proceso de compras. Esto permitió obtener beneficios en reducción del gasto y, por ende, del consumo del presupuesto de $150 000. Estos beneficios se volcaron luego a la compra de nuevo instrumental.
Lógica: Si bien se lo considera una inversión por la naturaleza del gasto y se toma como tal, concurre a los Objetivos Estratégicos ubicados en la perspectiva (ver mapa)
La reducción del gasto corriente lograda por la optimización de compras liberó $ 150 000 del presupuesto. Ese mismo dinero ahorrado por optimización de compras fue utilizado para la compra de instrumental con tecnología moderna.
Es decir, que el beneficio -en este caso- fue logrado gracias a una mejora de la utilización del presupuesto, el cual fue volcado a la compra de instrumental.
Por otro lado, la Mejora en el Rendimiento del presupuesto se materializó en un incremento
del 20% en el presupuesto por parte de las autoridades.
Plantilla “Resultados”
Esta Plantilla del Software ROI ayuda a los Profesionales del Área de Planificación Estratégica a ingresar las metas para cada uno de los 12 períodos.
Aquí, ellos ingresaron los resultados que obtuvieron para cada período y se visualizó el resultado en alertas de colores (rojo – amarillo – verde) según los parámetros que aprobó el Rector de la Universidad.
La plantilla del Software acepta que los resultados a ingresar puedan ser:
• Crecientes (C)
• Decrecientes (D)
• Constantes y crecientes (C)
• Constantes y decrecientes (D)
• Estacionarios o Intermitentes: solo en algunos de los 12 períodos
Ejemplo de Visualización de los Resultados
En las celdas pintadas en verde, el Profesional a cargo ingresa el resultado logrado en cada período y el programa asigna automáticamente el color (Verde – Amarillo – Rojo) según lo parametrizado.
Periodo 1
Se estableció una meta para aumentar la cantidad de alumnos para el período 1 a 2017 alumnos, valor que -de lograrse- mejoraría la cantidad de 1900 alumnos (al momento 0).
El resultado logrado en ese período 1 fue de 1950 alumnos. Dado que aún no cumple con la meta, la alerta automática es amarilla.
Periodo 2
La meta era aumentar la cantidad de alumnos a 2133.
El resultado logrado fue de 2000 alumnos. Como no cumple el previsto, la alerta automática es roja.
Periodo 3
La meta era llegar a 2250 alumnos.
El resultado logrado fue de 2300 alumnos, lo que supera el previsto. De ese modo, la señal automática es verde.
Pantalla “Graficar para Monitorear”
Cada Indicador tiene un gráfico que permite visualizar -periodo a periodo- “meta versus logro” o “real versus previsto”.
Gráfica “Inversión vs. Beneficio Económico”
Esta gráfica permite observar la diferencia entre la inversión realizada para ejecutar el Plan de Acción del Mapa Estratégico a fin de lograr cada objetivo y el beneficio económico generado.
Gráfica “Cantidad de Alumnos”
Gráfica “Satisfacción de Alumnos”
ROI de la Ejecución del Plan Estratégico Anual en la Universidad
El Software arrojó como resultado final del período de aplicación de los planes de acción
un ROI del 22,3%
Es importante tener en cuenta que la Universidad logró estabilizarse tanto en los valores como en las situaciones logradas a partir del cambio realizado, además de mejorar su imagen logrando en 12 períodos un cambio cuali-cuantitativo.
Descarga este artículo en formato PDF. Podrás ver más gráficos y apreciarlos en mayor tamaño para acompañar la lectura de este caso de cálculo de ROI.
