Empresa Familiar: ¿Dónde están localizadas las más grandes del mundo?

Yo no lo sabía, ¿y tú lo sabes?

Aprendí al leer este artículo que según el Índice Global de Empresas Familiares (2016), de las 500 empresas familiares más grandes del mundo, 32 (7.6%) están localizadas en América Latina.

Y de éstas, 70% de las firmas son empresas que cotizan en bolsas de valores, con promedios de edad de 78 años.

¿Te interesa el tema?
A mí sí y espero que a ti también, ¡Empecemos!

Te invito a ver un corto video testimonial

Descarga Empresas Familiares PDF para su posterior lectura Este Artículo es extenso, descargalo ahora para leerlo más tarde: DESCARGARLO HACIENDO CLIC AQUI

 

Guest Invitado para escribir sobre la Empresa Familiar

Ing. Armando Camarillo,  es Fundador y Director General de ACHIEVE CONSULTING MEX & LATAM, una consultora para EF con 3 líneas importantes de negocio (consultoría a PYMES y emprendimientos; capacitación empresarial; cátedra universitaria).

Sus áreas de especialidad, son: emprendimientos, expansión de mercados, implantación de prácticas operativas de clase mundial y mentoría. Web: https://achieve-consulting-mex-latam0.webnode.mx

Este artículo se envía a 308.103 miembros del Club Tablero de Comando en Iberoamérica.

¿Quieres ser nuestro próximo guest invitado? Si quieres serlo, envíame un email a mariohectorvogel@gmail.com informándome cuál es el artículo que tú deseas compartir con todos nosotros.

57 millones de Pymes son empresas familiares

La región de América Latina y el Caribe (ALC) alberga cerca de 57 millones de pequeñas y medianas empresas (PYMES), con menos de 100 empleados.

Estos negocios significan más de la mitad de la aportación en creación de empleos para la región.

Sin embargo, existen diferencias notables, respecto a la competitividad.

Las PYMES en ALC, son mucho menos competitivas que sus contrapartes en otros países más desarrollados.

Las latinoamericanas tienen enormes oportunidades.

Uno debe recordar que, entre otros retos, la región tiene una enorme necesidad de crear más y mejores oportunidades económicas para sus trabajadores.

Y hablando de retos, las empresas familiares (EF) tienen que enfrentar “el cambio de estafeta”, de los fundadores a las nuevas generaciones.

Esto constituye un momento crítico en la vida de cualquier EF.

Para entonces, las empresas tendrían que haber planeado (y desarrollado) en avanzada un protocolo familiar y diversos acuerdos para la sucesión.

Hacerlo de esta forma anticipada colocará a los negocios en una posición más sólida, frente a la complejidad que de por sí conlleva un cambio generacional, sin comprometer el futuro y continuidad de la EF.

Se han desarrollado muchos modelos para describir y analizar las diferentes etapas de EF a lo largo del ciclo de vida. Para ejemplificar de una forma simple, y a manera de panorámica general, este artículo hará referencia al modelo básico de 3-etapas, resumiendo los ciclos así:

1- Fundación

2- Sociedad

3- Dinastía

Etapa 1 de la empresa familiar: Fundación

Esta constituye el arranque de la EF. Empresa de Familia o empresa familiar

El negocio pertenece y es gerenciado por el fundador (los fundadores).

Se percibe un fuerte compromiso de estos personajes para que la empresa sea exitosa.

Sus estructuras de gerenciamiento son relativamente simples.

El control y la propiedad de la EF recae en las mismas manos.

Lo que es más importante: durante la vida del fundador es cuando tendría que definirse el proceso de sucesión.

Etapa 2 de la empresa familiar: Sociedad

La gerencia y propiedad se transfieren a los hijos de fundadores.

Los temas de administración tienden a volverse más complejos que los experimentados durante la Etapa 1.

Una nueva oleada de retos hace su aparición: mantener la armonía de la familia, formalización de procesos y procedimientos para el negocio, establecimiento de canales de comunicación entre miembros de la familia y la formalización de planes concretos para regular cómo son cubiertas varias posiciones gerenciales claves de la EF.

Etapa 3 de la empresa familiar: Dinastía

Ingresan más miembros familiares en forma directa y/o indirecta en el negocio.

Varios de estos individuos pertenecen a distintas generaciones y lazos familiares.  

Por ello, se generan distintas perspectivas sobre la forma de conducir la EF y la fijación de estrategia general del negocio.  

Con mucho, es en esta etapa donde se reflejan los más variados retos familiares: contratación de parientes, derechos de propiedad sobre la empresa, políticas de dividendos, resolución de conflictos familiares, misión y visión de la EF.  

En la típica empresa “institucional” (no-familiar), cualquier individuo podría calificar para ser empleado, dueño, directivo o una combinación de estos roles.  

Sin embargo, en EF, estos aspectos se vuelven complejos, porque las personas tendrán múltiples roles y responsabilidades.

Es aquí cuando deberían oficializarse varios organismos de gobierno para la EF.

Entre otros, están:

• Asamblea familiar (“foro de familia”): reemplaza a la original “reunión familiar” del fundador con la familia, cuando la EF apenas inicia y dicha reunión es “informal y sin previa agenda”

• Consejo familiar: (“comité ejecutivo familiar”): organismo con un número de integrantes “manejable” (5-9 miembros) para hacerlo funcional. Su principal función es ser vínculo entre la familia, la junta directiva y la alta gerencia.

• Oficina familiar: centro de administración e inversión. Organizado y supervisado por el Consejo Familiar.

 

	Junta Familiar	Asamblea Familiar	Consejo Familiar
Etapas	1	2	3
Membresía	Generalmente abierta a todos los integrantes de la familia, pero otros miembros pueden participar, según lo delimiten los fundadores	Generalmente abierta a todos los integrantes de la familia pero otros participantes serán definidos por la familia	Miembros de la familia, electos por la Asamblea Familiar. Los criterios de selección son definidos por la familia
Tamaño	Pequeño, ya que la EF apenas está en la etapa 1 (Fundación	Dependen del tamaño de la familia y los criterios de membresía	Idealmente 5-9 integrantes
Principales actividades	Comunicación de valores familiares. Discusión y generación de nuevas ideas de negocios. Preparación de la siguiente “camada” de líderes del negocio	Aprobación de los principals procesos y procedimientos de la EF. Educación de miembros familiares sobre aspectos del negocio Elección de integrantes para el Consejo Familiar y otros comités	Resolución de conflictos. Coordinación del trabajo con la gerencia y el Consejo de Administración. Balance del negocio y la familia

Empresa familiar en México

El país de México posee la 2da. Economía en tamaño de América Latina.

Es una nación donde “se codean” los niveles económicos altos, la pobreza, los contrastes citadinos y rurales.

Como en muchas otras industrias, el sector farmacéutico enfrenta retos globales y locales.

Para dejarlo en perspectiva, México ocupa la posición número 11 en el mercado global farmacéutico, con un valor estimado de 13,200 millones USD.

El país tiene marcadas necesidades en el ámbito de cuidado de la salud, particularmente con retos en males crónicos (cardiovasculares, diabetes, cáncer, etc.).

Aún considerado un “Mercado emergente” por muchas compañías globales.

México es percibido con un enorme potencial. Varias de los conglomerados multinacionales tienen altas expectativas para sus subsidiarias locales

Así es que, cuando la empresa familiar/PYME: Química Farmaceútica Esteroidal (QUIFAEST) solicitó mis servicios de consultoría, se hizo necesario contextualizar su situación actual, mediante un análisis pertinente, para desarrollar e implementar su propio Protocolo Familiar, para esta importante empresa.

Llevo varias semanas la conjunción de un diagnóstico de negocio para esta EF.

Para el fundador y dueño, que deberá tomar el rol de Presidente del Consejo de Administración, y para el 3er. hijo, que funge actualmente como “Director General en funciones” -pues falta ratificar su puesto-, los análisis que se mostraron sobre la etapa en su ciclo de vida, las perspectivas de la industria a nivel global y local, y las difíciles pero necesarias acciones a tomar -como remover algunos miembros de la familia porque su gestión es ineficaz-, fueron reveladoras.

“Para abrir los ojos”, comentarían.

Pero eso da lugar a establecer los cimientos para una eficaz y oportuna sucesión planificada, a la vez de formalizar varios procesos y procedimientos.

El trabajo continua, tanto para QUIFAEST como para mi servicio de consultoría

Al cierre del 2017, esta EF estaba consolidando su presencia con oficinas en 3 ciudades importantes de los Estados Unidos de Norteamérica, así como alianzas de manufactura con socios en la India.

ANEXO

• Para ampliar conceptos en relación a la empresa familiar presentamos los siguientes¿Qué es una empresa familiar (EF)
  Empresa familiarmente responsable (EFR)
  Características de una empresa familiar
  Ventajas y desventajas de una empresa familiar
  Modelos de empresas familiares
  ¿Qué es el Protocolo Familiar? ¿Para qué sirve?
  ¿Qué es el Consejo de Familia (CF)? ¿Qué función cumple el Consejo de Familia?
  Ejemplo de Empresa Familiar exitosa

• ¿Qué es una empresa familiar (EF)

Es un emprendimiento y/o negocio establecido, que poseen un patrimonio y gobernancia ejercida por uno o varios integrantes de uno o varios núcleos familiares.

El objetivo estratégico de una EF, será tener continuidad exitosa con cada generación familiar.

• Empresa familiarmente responsable (EFR)

La EFR es un movimiento internacional que, formando parte de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), profundiza y aporta lineamientos en materia de responsabilidad y respeto a la conciliación de la vida familiar y laboral.

• Características de una empresa familiar

La Propiedad y el Gobierno están a cargo de los fundadores y/o miembros familiares

La sucesión que anteriormente se le daba al primogénito varón ahora se formula según capacidades de gestión, compromiso y técnica, a miembros familiares calificados que poseen: «racionalidad gerencial».

Al fundarse, el dueño dicta las decisiones.  Para la 3ra. generación ya son práctica común las votaciones y consensos

Negocios con alta carga de índole emocional

Modelos de negocio con el marco de referencia de «los 3 círculos: Familia, Empresa, Propiedad».

Los roles mencionados pueden enfrentarse o coincidir.

Deberían establecer lineamientos específicos para 5 puntos centrales:

• capital,
• control,
• ocupación de puestos,
• resolución de conflictos y
• rasgos culturales (valores, tradiciones)

• Ventajas y desventajas de una empresa familiar
  

1. Ventajas de una empresa familiar

Orientación hacia el largo plazo

Más independencia de acción (cuando no forman parte de mercados bursátiles)

Cultura familiar como fuente de orgullo y sello distintivo

Mayor capacidad de adaptación en tiempos de crisis

Conocimiento del negocio (las nuevas generaciones que sucederán en cargos directivos, se forman desde pequeños, en el negocio

1. Desventajas de una empresa familiar

Acceso más complicado a mercados de capital

Organización confusa

Susceptible de nepotismo

Estilos paternalistas autócratas

Problemas de sucesión y tensiones financieras

• Modelos de empresas familiares

Nota: existen muchos modelos, de mayor o menor aplicación para la situación en América Latina.

Yo favorezco la clasificación que señala Alberto Gimeno, investigador del ESADE (España) y contempla 6 modelos distintos.

Me gusta por su simplicidad y aplicación en la región.

Modelo Capitán:
negocio pequeño cuya control de operaciones lo lleva el padre o la madre (fundadores)

Modelo Emperador:
Se incorporan varios miembros de la familia, pero es claro que la cabeza es quien dirige («el emperador»). Ni soñar que el líder abandone el negocio… 

Modelo Equipo Familiar:
Alta dedicación al negocio. La familia trabaja unida al servicio de la empresa.  Pero no hay un proceso de institucionalización.

Modelo Corporación:
Se logra institucionalizar. Los familiares son propietarios y/o directivos «simbólicos» pues terceros calificados cumplen la función de gobierno corporativo.

Modelo Grupo de Inversión Familiar:
Sociedad de varios miembros de familia que invierten en la empresa.  La familia gestiona el patrimonio, no así la propia gestión del negocio.

• ¿Qué es el Protocolo Familiar? ¿Para qué sirve?

El Protocolo Familiar se constituye en un documento normalizado (equivalente al «Shareholders Agreement» en las empresas norteamericanas), donde se formulan acuerdos entre accionistas familiares, titulares de bienes y derechos, cuyo objetivo es regular la organización corporativa y las relaciones profesionales y económicas entre la familia y la empresa.

Más que el documento per se, el Protocolo Familiar incide en el «proceso de gestación» para arribar a dicho documento.

Es decir: se activa la negociación entre miembros familiares, el establecimiento de políticas corporativas, la determinación de misión y visión de la empresa y la ponderación de múltiples intereses en juego.

• ¿Qué es el Consejo de Familia (CF)? ¿Qué función cumple el Consejo de Familia?

El Consejo de Familia es uno de los órganos que contemplan las empresas familiares, cuando realizan eficazmente sus procesos de Protocolos Familiares.

Su finalidad principal será garantizar la unidad y buen entendimiento entre familia y empresa.

Entre otros roles, están: profesionalizar a los integrantes de la familia (que ocupen puestos según sus competencias y efectividad), desarrollar, actualizar y difundir el Protocolo Familiar entre todos los integrantes de la familia.

• Ejemplo de Empresa Familiar exitosa

Nota: hay diversidad de estudios y opiniones al respecto.

Yo favorezco los informes presentados por Cristina Cruz y Laura Jiménez (IE Business School:Familias empresarias en América Latina, ¿cómo aumentar el potencial transgeneracional?; 2017).

Mejores prácticas:

¿Cómo logran equilibrio las familias con alto potencial transgeneracional?: Caso Grupo Atlas

Familias altamente eficientes: Transporter

Familias altamente emprendedoras: Familia Torres

Familias altamente emocionales: Hacienda Ramírez

El concepto básico para una empresa familiar exitosa (según ese informe y yo coincido con su apreciación) es lograr el: «Doble Equilibrio»:

Crear riqueza financiera + un balance adecuado entre varios conceptos que integran la «riqueza socio-emocional»

¿QUE OPINAS?

Déjanos un comentario más abajo,nos encantará conocer tu opinión

Cúal ha sido tu experiencia en empresa familiar .?

¿Quieres ser nuestro próximo guest invitado? Si quieres serlo, envíame un email a mariohectorvogel@gmail.com informándome cuál es el artículo que tú deseas compartir con todos nosotros.

Artículos de Interés

mitos-leyendas-sobre-indicadores-de-gestion-kpi/

http://tablerodecomando.com/donde-radica-el-exito-de-consultor/

http://tablerodecomando.com/3-motivos-justifican-elaborar-plan-estrategico/

http://tablerodecomando.com/la-certificacion-iso-no-garantiza-una-adecuada-gestion/

http://tablerodecomando.com/plan-estrategico-mal-ejecutado-fracaso-gerente/

¿Puedes Compartir este artículo en redes sociales?

Comparte el conocimientos, haz click en los botones de tus redes sociales para que tus amigos y colegas accedal al mismo.

Valora el Artículo

Valora y califica el artículo, hace clic en las estrellas, 5 es la mayor calificacion 1 es la menor
Muchas gracias. Prof. Mario Héctor Vogel