Un Balanced Scorecard no es útil y además hace perder el tiempo cuando se lo utiliza solo como un tablero de indicadores. Es una pérdida de tiempo y un despilfarro. Es como si tuvieras un Mercedes Benz 2012 solo para utilizarlo el domingo con el fin dar únicamente una vuelta a la Plaza y luego lo guardas hasta el domingo siguiente.

Lamentablemente, éste es el uso que le dan en la mayoría de las organizaciones: solo para analizar una vez al mes el control de indicadores.

En estas organizaciones, algunos confunden Mapa Estratégico con puros globitos, cuyo contenido llaman erróneamente “objetivos estratégicos” y que no tienen nada de estratégicos, ya que no provienen ni del Plan Estratégico ni de la transformación de la Visión a Objetivos ni de convertir los Factores Críticos de Éxito de la organización en Objetivos Estratégicos ni del análisis objetivo de un FODA Matemático.

Simplemente provienen de un análisis subjetivo o de la influencia que ejerce un consultor o del resultado de un brainstorming. En ninguno de estos casos existe base científica o estratégica alguna. Todo se resume a… “haz un globito y escribe: satisfacer clientes; o no, mejor copiemos lo que dice este libro… exceder las expectativas del cliente…”.

¿Quieres algo aun peor?

En las organizaciones donde todavía no se conoce que el Balanced Scorecard es un sistema estratégico, las vinculaciones o conectores causa-efecto del Mapa Estratégico se crean subjetivamente (algunos, de arriba hacia abajo; otros, de abajo hacia arriba; otros, desordenadamente). Esta subjetividad no tiene nada que ver con el rigor científico que requiere un sistema.

Ejemplos del mal uso del Balanced Scorecard

En ocasiones, una vez que es puesto en marcha el modelo, todo se continúa gerenciando igual que antes. Es decir que no cambia nada sino que todo se centra alrededor de los indicadores. ¡Ah!  Y los colores que llaman la atención: rojo, amarillo, verde…

Otro uso incorrecto del Balanced Scorecard se da cuando no se evalúan los avances estratégicos sino que solo se analizan los resultados operativos (ventas, gastos, etc.). Y en las reuniones de gerentes del 15 de cada mes, el BSC está ausente el 99% de las veces; no lo lleva ni el Director General ni ninguno de los participantes y las reuniones transcurren igual que antes.

Aun hoy hay organizaciones donde no se sabe que el Balanced Scorecard es un sistema que integra la estrategia con los procesos de la cadena de valor y con las personas.

En estas organizaciones no utilizan el Balanced Scorecard para lograr la sincronización estratégica y cada director o gerente sigue gerenciando su área como una isla o, peor todavía, como un feudo.

El Balanced Scorecard es un sistema y una herramienta útil que ayuda a implementar la estrategia a través de la ejecución de los objetivos que trasladan el Plan Estratégico a la acción a través de la sincronización estratégica de la organización, donde todos los días se trabaja y se toman decisiones basados en el logro de la visión.

Y donde cada director y gerente –sea del área que sea– además de ocuparse de lograr los objetivos propios de su área, coadyuva con la Alta Dirección de un modo sincrónico y sistematizado para el logro de cada uno de los objetivos estratégicos del Mapa Estratégico. Las reuniones del 15 de cada mes se centran, entonces, en analizar estos resultados.

El Sistema que integra al Balanced Scorecard se compone  de 3 subsistemas

La Sincronización Estratégica ayuda a vincular los procesos de la Cadena de Valor con la Estrategia y con las personas.

Crear un Mapa Estratégico y una Matriz con Indicadores sin considerar esta sincronización podrá permitirte presentar algo agradable a la vista de los directores y gerentes (incluso con verdes, amarillos y rojos), pero esto no es Balanced Scorecard.

¿Recuerdas el dicho “Aunque el mono se vista de seda, mono queda»? Bueno, así van percibiendo poco a poco los directores y los gerentes al Balanced Scorecard. Es por eso que deciden, con el tiempo, abandonarlo y no consultarlo para tomar decisiones.

Es más, nunca lo llevan a las reuniones de gerentes ni a los encuentros que cada director o gerente mantienen con sus colaboradores.

Tú sabes que todo lo que es creado de este modo no es útil, hace perder el tiempo y -en concreto- el resultado no es un Balanced Scorecard.

En cambio, cuando el Balanced Scorecard se crea y se ejecuta adecuadamente deja de ser una pérdida de tiempo y se convierte en una herramienta útil que ayuda a tomar decisiones basadas en hechos reales y mientras estos hechos ocurren, no un mes después.

El Balanced Scorecard como sistema

Sabemos que un sistema es conjunto de partes interrelacionadas. Por eso, porque es un sistema, el Balanced Scorecard debe permitirte la sincronización con el Plan Estratégico de la Organización.

Para eso, es conveniente identificar matemáticamente cuáles serán los Factores Críticos  de Éxito determinantes de los resultados a lograr.

Para analizar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas con objetividad y lograr la creación de verdaderos Objetivos Estratégicos, es bueno aplicar el FODA Matemático.

El Balanced Scorecard debe permitirte la sincronización con los procesos de la cadena de valor; es decir, alinear la Estrategia con cada uno de los procesos de la cadena de valor.

El Balanced Scorecard debe permitirte también la sincronización con las personas de tu organización. Para eso, es necesario tener:

* Tableros de Gestión para que cada director, gerente o funcionario haga realidad la alineación gestionando a las personas a su cargo con el fin de que logren el 100% de las metas de cada uno de los objetivos delegados.

* Gestión por Competencias para que cada persona que ocupa un cargo tenga las competencias que ese cargo requiere a fin de lograr el 100% de las metas que le son asignadas.

 

Finalmente, otra de las aplicaciones prácticas del Balanced Scorecard es la que permite a un director o gerente poder determinar fácilmente cuál es el ROI (Retorno de la Inversión) beneficio (o ROI social en el caso de las organizaciones públicas y universidades) de ejecutar cada uno de los Planes de Acción de un Balanced Scorecard.

Tal vez puedas explorar si conviene o no adecuar lo que ya se ha realizado en tu organización y reorientarlo hacia un sistema estratégico para lograr la sincronización estratégica.

Es posible que coincidamos en que es el paso que sigue en la evolución de una mejora continua y aumentar los beneficios que se extraen del Balanced Scorecard.

Te invito a dejar tu comentario u opinión más abajo acerca de si el mal uso de la herramienta hace perder tiempo y torna inútil un incorrecto diseño del Balanced Scorecard.

Consulta información sobre Capacitación y Formación en:

• Mapa Estratégico: http://tablerodecomando.com/seminarios/tablero_de_comando_capacitacion_mapa_ol.htm
• FODA Matemático: http://tablerodecomando.com/seminarios/tablero_de_comando_capacitacion_foda_ol.htm
• Estrategias con Rigor Científico: http://tablerodecomando.com/certificacion-internacional-estrategias-con-rigor-cientifico (Gestión por Competencias, Tablero de Gestión y Balanced Scorecard)