Colaboración de
Juan Carlos Frías Huertas
Asesor en Cambio Organizacional
Colombia

 

 

¿Por qué el Alineamiento?

En la mayoría de las empresas, se realizan actos de Planeación, que no pasan de ser compendios de información que -aunque aparentemente necesarios de abordar- no logran despertar ni la claridad ni el compromiso suficiente en las personas. Por tal, son insuficientes para alcanzar los objetivos propuestos y se queda finalmente en unos documentos con información extensa, producida en ambientes de oficina y muchas veces alejada de la realidad que está en el campo de los hechos y de las personas que van a contribuir en la práctica para el logro de tales objetivos.

Uno de los mayores retos de la Gerencia es, sin lugar a dudas, lograr que las personas involucradas en el ejercicio organizacional contribuyan hacia los resultados esperados, producto de un enfoque en común y el compromiso de quienes forman parte del sistema.

En otras palabras, se puede tener claridad de una Visión, pero si ésta no es compartida con los demás en forma efectiva, entonces el sueño termina quedándose sólo en el sueño de unos pocos que no reciben el apoyo de los muchos que no están sintonizados con el mismo propósito.

Sostener una Visión es lo que va a producir las acciones y contribuciones que apalancarán dicho sueño hasta verlo hecho realidad. Pero el asunto no es tan simple, en especial cuando la organización cuenta con un sinnúmero de personas al interior de la empresa, que pertenecen a diferentes áreas y procesos de la misma.

Incluso en un buen número de casos, la empresa en sí requiere de muchos agentes externos para el logro de su Visión, como proveedores, distribuidores y otros outsourcing administrativos u operativos que inevitablemente influyen en los procesos de prestación del servicio o coadyuvan en la fabricación de los productos finales.

¿Qué es Alineamiento?

En primer lugar entendamos que el ser humano tiene un individualismo que lo caracteriza y se agrava aún más dependiendo del grado de egoísmo y/o de indiferencia que le rodea. A tal punto que en ocasiones puede atentar inconscientemente contra sí mismo, como se simboliza en la siguiente gráfica:

Si esa actitud generalizada, en muchos casos, no es tomada en cuenta en serio por la empresa, el resultado es que cada quien dirige su esfuerzo hacia la dirección que considera debe ser su contribución u objetivos, creando muchas veces caos y conflictos internos. Como alguna vez manifestaba el Prof W E Deming: “afortunadamente, las personas en las empresas no están haciendo su máximo esfuerzo, porque de ser así sería un verdadero caos”.

Veamos la siguiente imagen:

Algo diferente sucedería si desde la misma planeación se armonizaran los objetivos que -aunque sean diferentes por pertenecer a procesos diferentes- guarden un propósito en común para el logro de un gran objetivo organizacional, como se puede simbolizar en la siguiente gráfica:

Alineamiento, por tal, es -por una parte- la capacidad de convocar los departamentos, áreas internas o externas a la empresa y sobre todo a las personas, para que contribuyan hacia una misma dirección, con tal entusiasmo que potencialice sin lugar a dudas el logro de una verdadera Visión Compartida.

¿Cómo se logra el Alineamiento?

Para que exista alineamiento, deben darse ciertos factores, a saber:

– Claridad de Propósito en Común
– Armonía de objetivos
– Participación activa de las personas, áreas y/o empresas involucradas
– Entusiasmo y Compromiso hacia el logro
– Comunicación y sentido de aprendizaje en el proceso.

En primera instancia, el fenómeno de alinear es similar al proceso físico que enmarca un “imán”, el cual logra que los dispersos componentes metálicos se atraigan hacia un mismo punto; esto es el foco de atención y atracción de una Visión organizacionalmente hablando. Debe ser tan claro y fuerte que produzca la sinergia de las diferentes áreas y personas dentro de ese sistema para que -no importando lo diferentes que sean- de todas formas contribuyan hacia un mismo propósito.

Sólo en la medida en que confluyan los intereses hoy dispersos en las empresas, como se aprecia en la siguiente gráfica, es que se producirán las metas colectivas trazadas:

Del propósito en común surgen las estrategias, objetivos e indicadores que deben ser asumidos por las partes involucradas en la consecución de los mismos. Por tal, desde la misma planeación se requiere identificar quiénes y en qué forma van a alinearse estos micropropósitos con el gran propósito, tal como se muestra en el siguiente esquema de planeación alineada tipo “cono”, el cual tiene la ventaja visual y metodológica de representar el Alineamiento Total.

Ahora bien, podemos tener claridad sobre nuestro esquema de planeación, pero aún así no sentir ganas de contribuir. Entonces surge el cuestionamiento de cómo despertar una actitud de compromiso.

Para eso, es válido recordar una reflexión de Stephen Covey: “Sin participación no hay Compromiso”. Es decir, es bueno preguntarnos qué tan participativos, comunicativos y motivadores somos hacia quienes esperamos nos respalden.

Una forma muy efectiva de ganar más compromiso en los demás es revisar qué tanta comunicación generamos hacia ellos. De igual manera, debemos reflexionar sobre qué tanta educación impartimos y por tal cómo creemos que ellos conocen y pueden estar entusiasmados con nuestros propósitos.

Ejecución Estratégica

Si bien es cierto que la Planeación es un factor clave -si no vital- para que una organización o persona progrese en forma sostenible, no es menos cierto que en la mayoría de las ocasiones los procesos de planeación culminan en un sinnúmero de buenos propósitos que llegan a engrosar la larga lista de planes buenos que se quedan en planes.

Según investigación aplicada a los procesos de Planeación Estratégica en U.S.A y aparecida en la revista Fortune 500 (edición del año 2001) se concluía que de cada 10 planes estratégicos que se formulaban, 9 se quedaban en planes; investigación que me permito corroborar desde mi perspectiva de consultor, en la cual he podido igualmente observar un “patrón” de comportamiento en las Organizaciones alrededor de la Planeación, que me ha permitido inferir en algunas razones por la cual los planes se quedan en planes.

Las razones –entre otras- por la que sucede lo anterior obedecen principalmente a los paradigmas existentes acerca de la planeación. Y es así como esos modelos que tenemos anclados en nuestra mente derivan en ciertos comportamientos que, en definitiva, inciden para que un plan se quede en plan, a saber:

1- Establecer gran cantidad de Objetivos, Estrategias y Temas de mejora en el Plan.

Lo anterior es producto de un patrón de comportamiento que insiste en “ver” la planeación, como el momento para resolver todos nuestros problemas y/o hacer realidad todo lo que queremos.

2- Citar objetivos sin clarificar cómo alcanzarlos.

El proceso de Planeación usualmente se realiza entre altos ejecutivos de las compañías y, en esas esferas, se está más pendiente de qué es lo que se debería hacer que de los detalles de cómo se va a hacer lo que se planea. Por tal, el plan puede resultar siendo un juego de conceptos amplia y versadamente escritos, pero sin un método claro para lograr lo que se desea.

El patrón de comportamiento está ligado a “creer” que definir los medios y métodos son detalles que les corresponde a otros.

3- Abordar el Plan sin Priorización alguna.

Cuando culmina el proceso de planeación, se acostumbra a repartir copias del mismo a las áreas y departamentos de la empresa a través de sus directivos y la forma de abordar el plan está ligado a lo que cada responsable en cada área, sucursal o persona considere que es importante o que lo puede realizar al momento o si se siente identificado con alguna estrategia en particular…etc.

No priorizar obedece a un patrón de comportamiento que precede de un pensamiento simplista que afirma que “todo es importante y se debe hacer”.

4- Falta de concreción y medición del Plan.

Establecer objetivos, estrategias, proyectos de mejora, justificaciones, etc. sin que éstas estén acompañadas de indicadores que posibiliten la traducción del deseo de cambio en algo más concreto y medible, hace que la planeación invite a “leer” el Plan más que a “ejecutar” el mismo.

El supuesto básico es que “es complicada la medición” y por tal se elabora en forma subjetiva.

5- Falta de divulgación y comunicación del Plan.

Un plan bien diseñado, pero no conocido por quienes van a participar en la acción del mismo, es igual a que si no se hubiese hecho el plan; lo requerido no solo es divulgar por vía electrónica, escrita, etc. sino asegurarse que el mensaje fue asimilado y existe la motivación para ejecutarlo.

El supuesto mental que prevalece es que lo importante es la parte analítica del proceso de Planeación, mas no el proceso “emocional” de comunicarlo, motivar y hacérselo partícipe a otros, quienes lo llevarán a cabo.

6- Falta de seguimiento y ajuste al plan en marcha.

Es usual creer que el proceso de Planeación termina cuando se elabora y aprueba el Plan. No obstante, es importante recordar que el ciclo histórico de Planeación –PHVA- contempla la V= Verificación y su sentido es saber si lo que se planeó (Predicción) se cumplió o no y por qué. Ya sea para mantener lo logrado o para identificar nuevas estrategias o, simplemente, para “impulsar” a que el Plan se lleve a cabo por los responsables de la H (Hacer).

El supuesto está condicionado a la creencia que «el Plan debe ser ejecutado sin mayor problema” y la revisión no es una labor tan importante, por tal se hará en otro período de planeación.

7- Falta de Liderazgo y gestión compromisoria con lo planeado.

En últimas, la enorme importancia del Liderazgo que brinde soporte a un Plan no tiene sustituto para el desarrollo del mismo.

Creer que el Plan puede ser entregado indistintamente a un responsable u otro es desconocer la incidencia que tiene un líder que brinde el soporte y hale al resto de su equipo hacia la ejecución de lo planeado.

8- Desconexión del Presupuesto para ejecutar el Plan.

La cantidad de ideas consignadas en los ejercicios de Planeación no guardan interrelación con la reserva presupuestal que se requiere para abordarlo; por lo tanto, se procede usualmente a aplazar lo importante y darle cabida en la práctica a lo urgente y/o cotidiano históricamente presupuestado.

9- Interrelación entre la “cultura organizacional” y las Estrategias a Ejecutar.

Este último elemento (factor clave de éxito) se ignora con frecuencia, creyendo que las nuevas estrategias o las acciones de cambio observadas en otros (benchmarking simplista) podrían ser igualmente incorporadas en nuestra organización, desconociendo que “las personas hacen la diferencia” y que la costumbre organizacional impera en la práctica.

Debemos, por tal, entender nuestro punto de partida (Gente e Infraestructura) previo a la nueva acción estratégica a impulsar, a fin de prepararnos para asumir el cambio.

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Factores a tener en cuenta para impulsar la Ejecución Estratégica:

Podríamos citar 3 grandes elementos que, puestos en práctica, generan una diferencia en el aterrizaje y dinámica de un proceso de Planeación-Acción, a saber:

PRIORIZACION. Vale la pena apoyarnos por un instante en lo que el diccionario Larousse nos cita como Prioridad: Precedencia o anterioridad de una cosa a otra que depende o procede de ella.

¿Por qué priorizar? Si tenemos en cuenta la realidad cotidiana del mundo empresarial, podemos percatarnos que el recurso más escaso hoy en día es el tiempo (incluso más que el dinero en muchos casos) y es precisamente esa administración personal del tiempo lo que nos impide concentrarnos en lo realmente importante y, por el contrario, terminamos llevando a cabo una serie de actividades de una forma desordenada y/o reactiva en nuestro diario acontecer.

Este mismo patrón de comportamiento se refleja cuando elaboramos Planes, ya que al final del proceso solemos tomar las acciones sin establecer cuáles de éstas nos impulsarán más hacia el éxito esperado en una gestión.

En primer lugar, debemos partir de una premisa clave y es que No todo lo que hacemos tiene el mismo impacto en los resultados que queremos.

ALINEAMIENTO. Siguiendo la definición que nos provee el Larousse, Alinear es:Integrarse, Formar parte de.

Algún sabio generaba una valedera reflexión sobre el Amor, cuando decía que “Amor no es mirarse cara a cara sino mirar hacia la misma dirección”.

La mejor manera de formar parte de ….. es cuando sabemos que -aunque hacemos cosas distintas (roles y procesos diferentes)- somos conscientes de que apuntamos hacia un mismo fin en común (el propósito empresarial) y ello es lo que hace relevante la necesidad de alinearnos en torno a éste.

La alineación, por tal, es clave para aterrizar la Planeación en la práctica ya que facilita que nos “comuniquemos” en torno a un sentido, o sea a un propósito.

SEGUIMIENTO. “El Seguimiento es más importante que la Planeación”.

Planear es un ejercicio esporádico y refrescante para nuestra mente, pero el gran reto no es generar ideas sino tener la voluntad y la disciplina de llevarlas a la práctica hasta ver convertido en realidad los ideales planteados.

Por otro lado, nadie aprende con escuchar y/o mirar solamente, sino que en cualquiera de nuestras disciplinas profesionales y/o sociales requerimos “practicar” para así ganar el expertise necesario que nos permita adquirir los conocimientos, que es la suma de ideas más destrezas y/o habilidades.

CULTURA ORGANIZACIONAL. “Primero es el Quién y luego el Qué”.

A diferencia de lo que comúnmente nos han enseñado desde siempre (en el que nos han hecho énfasis en los procesos, estrategias, procedimientos, funciones….etc), sostengo firmemente que hay un Factor que precede todo lo anterior y son “las personas”.

Las personas hacemos la diferencia. Esto es, podemos asumir las nuevas estrategias y procesos o dejarlos a un lado y continuar con lo de siempre; podemos imaginar nuevas formas de hacer lo que hacemos o seguir con la rutina actual de pensamiento-acción; podemos optar por nuestra voluntad y disciplina para el cambio o abandonar las nuevas ideas y retos en el camino; podemos alimentar nuestro proceso de Liderazgo o sentirnos parte de una masa que solo sigue órdenes sin mayor iniciativa; en últimas, podemos ser artífices del cambio y de nuevos logros o simplemente seguirnos quejando de la situación actual.

Es imperativo por tal, en la Ejecución Estratégica, “conectar las personas con las estrategias”, reconociendo en primera instancia en dónde estamos y para qué vamos a prepararnos al cambio.

Encontrarás más información sobre este tema, en otros artículos sobre Planeación y Alineamiento.